«Ein Kreuzfahrtschiff kann nicht einfach ‹abgestellt› werden»  

Der Ausbruch des Iran-Kriegs hat nicht nur den internationalen Flugverkehr durcheinandergewirbelt, auch die Kreuzfahrtbranche sah sich mit grossen Herausforderungen konfrontiert. Sechs Kreuzfahrtschiffe konnten infolge der Eskalation im Nahen Osten die Region nicht mehr verlassen und sassen wochenlang im Persischen Golf fest.

Betroffen waren die Mein Schiff 4 und die Mein Schiff 5 von TUI Cruises, die MSC Euribia, die Celestyal Discovery und die Celestyal Journey von Celestyal Cruises sowie die Aroya von Aroya Cruises. Für die Reedereien bedeutete das Ausnahmezustand: Die Besatzungen wurden auf ein Minimum reduziert, zahlreiche geplante Reisen mussten gestrichen werden.

Dann die Wende am vergangenen Wochenende: Nach einer kurzfristigen Öffnung der vom Iran blockierten Strasse von Hormus gelang sämtlichen Schiffen die Ausfahrt aus der Krisenregion. Nun richten die Reedereien den Blick nach vorne. Die Rückkehr in den regulären Betrieb wird vorbereitet, und einzelne bereits abgesagte Kreuzfahrten können überraschend doch noch stattfinden.

Was bedeutet diese Entwicklung für die Branche? Wie gross ist der wirtschaftliche Schaden – und wie schnell kann sich die Kreuzfahrtindustrie von diesem Schock erholen? Dazu äussert sich Wirtschafts- und Kommunikationsberater Thomas P. Illes, einer der international renommiertesten Schifffahrts-Experten, im Interview mit Travelnews.

Herr Illes, welche Folgen hat der Iran-Krieg für die Kreuzfahrtbranche weltweit?

Thomas P. Illes: Der aktuelle Konflikt zeigt einmal mehr, wie stark die Kreuzfahrtindustrie von geopolitischen Entwicklungen beeinflusst wird. Vor allem operativ, nicht strukturell. Kurzfristig sahen und sehen wir erhebliche Auswirkungen: Schiffe konnten nicht repositioniert werden, ganze Saisonabschnitte mussten abgesagt werden, und für Reedereien wie auch Vertriebspartner entstanden spürbare wirtschaftliche Belastungen. Hinzu kamen steigende Energie- und Treibstoffkosten sowie eine temporär zurückhaltendere Buchungsdynamik in anderen Tourismussegmenten. Gleichzeitig bleibt das Gesamtbild differenziert. Die Kreuzfahrt ist eine global aufgestellte Industrie, die seit jeher in einem Umfeld hoher Dynamik und wechselnder Rahmenbedingungen operiert. Politische Spannungen, wirtschaftliche Verwerfungen oder Naturereignisse gehören gewissermassen zum Betriebsumfeld dieser Branche. Deshalb ist entscheidend: Was wir aktuell sehen, ist kein Einbruch der Nachfrage, sondern eine temporäre Verschiebung von Kapazitäten und Märkten.

Wo verorten Sie die grösste Herausforderung für die Reedereien?

Die grösste Herausforderung war in den vergangenen Wochen zweifellos die fehlende Planbarkeit. Reedereien sind darauf angewiesen, ihre Flotten langfristig und mit hoher Präzision einzusetzen – sowohl operativ als auch kommerziell. Wenn zentrale Routen plötzlich nicht mehr verfügbar sind, hat das unmittelbare Auswirkungen auf Fahrpläne, Crewplanung, Logistik und Vertrieb. Mit der kurzfristigen Öffnung der Strasse von Hormus und der dadurch möglich gewordenen Repositionierung der betroffenen sechs Schiffe von TUI Cruises, MSC, Celestyal und Aroya hat sich die Situation nun jedoch verschoben. Die zentrale Herausforderung liegt jetzt darin, das System wieder hochzufahren und Stabilität in den Betrieb zurückzubringen.

Was bedeutet das konkret?

Fahrpläne müssen neu justiert werden, teilweise bereits stornierte Reisen werden reaktiviert, Gäste müssen erneut angesprochen und zurückgewonnen werden, und auch die Crews werden schrittweise wieder vollständig an Bord gebracht. Parallel dazu laufen logistische und technische Vorbereitungen, um die Schiffe schnell wieder in den regulären Betrieb zu überführen. Hinzu kommt weiterhin die enge Verzahnung mit der Luftfahrt. Gerade bei internationalen Kreuzfahrten sind funktionierende Flugverbindungen essenziell. Einschränkungen bei Flugrouten, geopolitisch bedingte Umleitungen oder steigende Kosten können sich direkt auf die Erreichbarkeit der Abfahrtshäfen und damit auf die kurzfristige Nachfrageentwicklung auswirken.

Wie wichtig ist der Persische Golf für die Branche?

Der Persische Golf ist kein Kernmarkt wie das Mittelmeer oder die Karibik, aber ein strategisch wichtiger Winterstandort. In den vergangenen Jahren haben sich Dubai, Abu Dhabi und Doha als relevante Kreuzfahrt-Hubs mit moderner und umfangreicher Infrastruktur etabliert. Für viele Reedereien ist die Region Teil einer globalen Flottenlogik: Schiffe werden saisonal zwischen Europa, dem Nahen Osten, Asien und Amerika verschoben. Fällt eine solche Region temporär aus, müssen diese Bewegungen neu organisiert werden – mit entsprechenden Auswirkungen auf andere Märkte.

Wie sah der Betrieb an Bord während der Krise aus?

Nach allem, was bekannt ist, wurden die Crews auf ein Minimum reduziert. Ziel war es, die Anzahl der Menschen an Bord so gering wie möglich zu halten, ohne die technische und sicherheitsrelevante Betriebsfähigkeit der Schiffe zu gefährden. Der Alltag an Bord verändert sich in solchen Situationen deutlich. Der Fokus liegt nicht mehr auf Gästebetrieb, sondern auf Sicherheit, Wartung, Technik und Vorbereitung auf eine mögliche kurzfristige Weiterfahrt. Gleichzeitig bedeutet eine solche Situation für die verbleibenden Crews eine erhebliche psychologische Belastung – geprägt von Unsicherheit, permanenter Beobachtung der Lage und eingeschränkter Planbarkeit.

Was passiert technisch auf einem Schiff, wenn es stillliegt?

Auch wenn kein regulärer Gästebetrieb stattfindet, laufen zentrale Prozesse weiter. Dazu gehören technische Wartung, Sicherheitschecks, Safety Drills der Besatzungen, Koordination mit der Reedereizentrale und Behörden, Maschinenbetrieb, Navigation, Energieversorgung sowie umfangreiche Inspektions- und Instandhaltungsarbeiten. Ein modernes Kreuzfahrtschiff ist ein hochkomplexes System, das nicht einfach «abgestellt» werden kann. Viele Systeme müssen kontinuierlich betrieben und überwacht werden. Gleichzeitig bietet eine solche Phase auch die Möglichkeit, bestimmte Wartungsarbeiten vorzuziehen, um das Schiff schnell wieder in den regulären Betrieb überführen zu können.

Sie haben in Ihren bisherigen Einschätzungen betont, dass Kreuzfahrtschiffe gegenüber der Frachtschifffahrt – insbesondere Öl- und Gastankern – keine Priorität hätten. Nun haben aber genau diese Kreuzfahrtschiffe die Strasse von Hormus als erste durchfahren. Wie ist das einzuordnen?

Auf den ersten Blick wirkt das tatsächlich wie ein Widerspruch – ist es aber nicht. Meine ursprüngliche Einschätzung bezog sich auf ein Szenario, in dem die Strasse von Hormus geschlossen bleibt und eine Passage nur unter kontrollierten Bedingungen oder gar mit militärischer Absicherung möglich gewesen wäre. In einem solchen Fall hätten systemrelevante Transporte – insbesondere Energieversorgung durch Öl- und LNG-Tanker – wohl klar Vorrang gehabt. Zudem wäre der Schutz ziviler Schiffe in einem aktiven Konfliktgebiet operativ extrem anspruchsvoll und in dieser Breite kaum realistisch gewesen. Was wir jetzt gesehen haben, war eine völlig andere Situation: Es hat sich kurzfristig ein politisches Zeitfenster geöffnet – begrenzt, fragil und nicht vollständig verlässlich. Dieses Fenster wurde von den Kreuzfahrtreedereien konsequent genutzt.

Wie war das möglich?

Kreuzfahrtschiffe hatten in genau diesem Moment entscheidende operative Vorteile. Sie waren weitgehend ohne Passagiere unterwegs, hatten keinen laufenden Transportauftrag, keine gebundene Fracht und konnten sehr schnell reagieren. Das Ziel war nicht wirtschaftlicher Betrieb, sondern reine Repositionierung. In einer solchen Konstellation kann man Entscheidungen deutlich schneller treffen und Risiken anders bewerten als in der Frachtschifffahrt, wo komplexe Lieferketten, vertragliche Verpflichtungen und geopolitische Versorgungsinteressen – einschliesslich damit einhergehender umfangreicher Versicherungsfragen – eine zentrale Rolle spielen. Insofern handelt es sich nicht um eine Priorisierung der Kreuzfahrt gegenüber der Frachtschifffahrt, sondern um eine situative Nutzung eines engen Zeitfensters unter völlig anderen operativen Voraussetzungen.

Was bedeutet diese Erfahrung für die zukünftige Präsenz von Kreuzfahrtschiffen in der Region?

Die entscheidende Frage ist jetzt nicht mehr die Passage, sondern die Rückkehr. Und hier ist Zurückhaltung zu erwarten. Die vergangenen Wochen haben deutlich gezeigt, wie schnell sich geopolitische Rahmenbedingungen verändern können – teilweise innerhalb von Stunden. Diese Volatilität stellt für die langfristige Einsatzplanung von Kreuzfahrtschiffen ein erhebliches Risiko dar. Ich gehe deshalb davon aus, dass Reedereien die Region künftig deutlich vorsichtiger bewerten werden. Eine Rückkehr in grösserem Umfang wird es nur geben, wenn ein belastbares Mass an Stabilität und Planbarkeit erkennbar ist. Und genau das ist derzeit die zentrale Unsicherheit: Was bedeutet in einem solchen Umfeld überhaupt noch «stabil»? Hinzu kommt ein zweiter, oft unterschätzter Aspekt.

Welcher?

Die Krise betrifft nicht nur die Reedereien, sondern die gesamte Region. Die Golfstaaten – insbesondere die Emirate – haben ihren wirtschaftlichen Aufstieg in den vergangenen Jahrzehnten stark auf Stabilität, Sicherheit sowie auf internationale Vernetzung im Tourismus, in der Luftfahrt und in der Logistik aufgebaut. Genau dieses Fundament wurde durch die jüngsten Ereignisse zumindest temporär erschüttert. Die Region war bis vor kurzem nicht nur ein Kreuzfahrtziel, sondern ein globaler Hub für Luftverkehr, Handel und Tourismus. Wenn dieses Sicherheitsnarrativ Risse bekommt, hat das unmittelbare Auswirkungen auf die Wahrnehmung bei internationalen Reisenden und damit auch auf die Nachfrage nach Kreuzfahrten. Kurz gesagt: Die Region bleibt grundsätzlich attraktiv, aber das Risikobewusstsein ist auf beiden Seiten gestiegen – bei den Reedereien ebenso wie bei den Destinationen selbst. Die Frage ist also nicht primär, wann die Schiffe zurückkehren, sondern wann das Vertrauen.

Wie gut meistert die Kreuzfahrtbranche die aktuelle Krise?

Insgesamt zeigt sich einmal mehr, wie professionell die Branche mit solchen Situationen umgeht. Entscheidungsprozesse erfolgen in enger Abstimmung mit Behörden, Sicherheitsdiensten und Partnern. Gleichzeitig sind Reedereien gezwungen, unter hoher Unsicherheit und Zeitdruck zu agieren. Die vergangenen Wochen haben verdeutlicht, wie wichtig Flexibilität, Szenarioplanung und schnelle Entscheidungsfähigkeit gepaart mit guter Kommunikation sind. Genau diese Fähigkeiten sind tief in den operativen Strukturen der Branche verankert. Man kann im Nachhinein diskutieren, ob einzelne strategische Entscheidungen früher hätten getroffen werden müssen. Operativ aber war das Krisenmanagement in einer extrem schwierigen Lage bemerkenswert stabil. Das bestätigten übrigens auch zahlreiche in Mitleidenschaft gezogene Passagiere, die zum Beispiel im Falle der beiden Schiffe von TUI Cruises den Crews an Bord eine hervorragende Koordination und eine jederzeit transparente Kommunikation attestierten. Ob das auch alle landgestützten Unternehmen so hingekriegt hätten? Ich wage es zu bezweifeln.

Sie bezeichnen die Branche als ausserordentlich krisenerprobt: Welche historischen Erfahrungen oder strukturellen Eigenschaften stützen diese Einschätzung?

Die Kreuzfahrtindustrie hat in den vergangenen Jahrzehnten eine Vielzahl globaler Krisen bewältigt – von 9/11 über Sars und die Finanzkrise bis hin zur Corona-Pandemie. Gerade während der Pandemie wurde der Branche einmal mehr von etlichen prominenten Meinungsbildnern lautstark und medienwirksam das Ende prognostiziert. Solche Äusserungen, welche notabene von Leuten kamen, die nicht die geringste Ahnung von den Marktmechanismen der Branche hatten, hinterliessen mich oft fassungslos. Das hatte ich beispielsweise auch bereits in einem Travelnews-Interview vom März 2021 – da war die Pandemie noch in vollem Gange – zu Protokoll gegeben. Diese Negativprognosen haben sich bekanntlich als absolute Fehleinschätzung erwiesen. Strukturell verfügt die Branche über mehrere entscheidende Stärken: hohe Flexibilität durch mobile Assets, globale Diversifikation, ausgeprägte Erfahrung im Krisenmanagement, die Fähigkeit, Kapazitäten und Angebote schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen und generell ein überdurchschnittlich hohes Mass an Professionalität. Das Ergebnis ist eine aussergewöhnliche Resilienz – sowohl operativ als auch wirtschaftlich.

Sie führen regelmässig Management- und Bildungsseminare an Bord von Hochseeschiffen zu Themen wie Teamwork, Leadership und systematischer Problemlösungsmethodik, durch. Warum gilt gerade das Management an Bord eines Kreuzfahrtschiffes als so anspruchsvoll?

Ein modernes Kreuzfahrtschiff ist ein schwimmender Mikrokosmos und in vieler Hinsicht mit einem Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitenden vergleichbar – nur dass es sich zugleich permanent bewegt und unter wechselnden nautischen, technischen und operativen Bedingungen funktioniert. Auf einem Schiff wie der MSC Euribia sprechen wir laut offizieller Reedereiangaben von rund 6300 Gästen und etwa 1700 Crewmitgliedern. Das bedeutet: Verschiedenste Bereiche wie Technik, Nautik, Hotel, Gastronomie, Entertainment, Medical, Sicherheit, Housekeeping, Einkauf, Logistik, Shore Operations oder Destination Management müssen in Echtzeit koordiniert werden. Dazu kommen Wetter, Hafenänderungen, regulatorische Vorgaben und internationale Gästestrukturen. Genau deshalb ist die Kreuzfahrt eines der anspruchsvollsten Führungs- und Kooperationsfelder überhaupt.

Was kann die Wirtschaft an Land davon lernen?

Die eigentliche Königsdisziplin liegt nicht in der Grösse allein, sondern in der permanenten Synchronisierung höchst unterschiedlicher Teams unter Zeitdruck und in einer sich ständig verändernden Umgebung. Für Unternehmen an Land ist das hoch lehrreich – etwa in Fragen von Leadership, Crew/Team Resource Management, Fehlerkultur, Situationsbewusstsein, Sicherheit und systemischem Denken. Was dabei oft unterschätzt wird: Hinter diesem operativen System steht eine hochprofessionelle Infrastruktur an Bord. Moderne Kreuzfahrtschiffe verfügen über vollständig ausgestattete Bürobereiche, vernetzte Kommunikationssysteme, digitale Steuerungs- und Planungstools sowie dedizierte Sitzungs- und Entscheidungsräume – also Strukturen, wie man sie aus grossen Unternehmen an Land kennt.

Diese Infrastruktur ist keine Ergänzung, sondern eine Voraussetzung dafür, dass ein Schiff über Wochen hinweg weitgehend autonom funktionieren kann – bei gleichzeitiger enger Anbindung an die Reedereizentrale an Land. Tägliche Briefings, Lagebesprechungen und bereichsübergreifende Abstimmungen sind fester Bestandteil des Betriebs. Gerade dieses Zusammenspiel aus technischer Infrastruktur, klaren Prozessen und gelebter Führungskultur macht Kreuzfahrtschiffe zu einem einzigartigen Referenzmodell für komplexes Management unter Echtzeitbedingungen. Das ist auch einer der Hauptgründe, weshalb mich diese Branche seit Jahrzehnten so fasziniert – Langeweile und Routine kommen hier sozusagen nie auf!

Drohen der Branche langfristige Schäden?

Davon gehe ich nicht aus. Kurzfristig kommt es zu Belastungen – etwa durch abgesagte Reisen, operative Mehrkosten oder temporäre Buchungszurückhaltung. Langfristig bleibt die Nachfrage jedoch stabil. Denn allen Unkenrufen zum Trotz entdecken immer mehr Menschen die Vorzüge einer Seereise – darunter übrigens auch zunehmend jüngere Zielgruppen, insbesondere Vertreterinnen und Vertreter der Gen Z. Trends wie wachsender Wohlstand, generell steigende Reiselust und die Attraktivität des Kreuzfahrtprodukts tragen – trotz temporärer Rückgänge in einzelnen Regionen – weiterhin. Global sehen wir aktuell also eher eine Verschiebung als eine Einbusse der Nachfrage. Ein weiterer wichtiger Punkt: Reisende reagieren zwar sensibel auf Krisen – aber erfahrungsgemäss vergessen sie auch relativ schnell. Mit zunehmendem zeitlichem Abstand relativiert sich die Wahrnehmung von Risiken oft deutlich, insbesondere wenn attraktive Angebote und stabile Rahmenbedingungen zurückkehren. Die entscheidenden Fragen werden sein: Wie lange dauert der Konflikt noch an, werden wir endlich eine Entspannung oder gar wieder eine Verschärfung mit neuem Konfliktpotenzial sehen?

Wer profitiert von der aktuellen Verschiebung?

Wenn wir vom Volumenmarkt sprechen – also nicht vom stark wachsenden Luxus- und Expeditionssegment mit seinen teils sehr spezifischen Routen – profitieren in solchen Situationen typischerweise etablierte und gut erschlossene Fahrtgebiete wie das Mittelmeer, die Kanaren, Nordeuropa oder die Karibik. Gleichzeitig können auch aufstrebende Regionen profitieren, sofern sie kurzfristig zusätzliche Kapazitäten aufnehmen können. Die Branche reagiert hier sehr dynamisch: Schiffe werden verlegt, Routen angepasst, neue Angebote geschaffen. Genau diese Fähigkeit zur Umverteilung ist ein zentraler Bestandteil des Geschäftsmodells.

Gibt es auch Nebenwirkungen dieser Entwicklung?

Wenn zusätzliche Kapazitäten in ohnehin stark nachgefragte Regionen verlagert werden, können punktuell Belastungen entstehen – etwa in Form von Overtourism. Gleichzeitig kann es durch temporäre Überkapazitäten zu zeitweiligem Preisdruck kommen, insbesondere in einem Umfeld, in dem die Konsumentenstimmung insgesamt volatiler geworden ist und Buchungsentscheidungen möglicherweise kurzfristiger ausfallen. Genau hier kommt es auf ein präzises Yield Management an: Nachfrage muss aktiv gesteuert, Auslastung und Einnahmepotenzial optimiert und gleichzeitig die Preisstruktur stabil gehalten werden. Auch das ist allerdings nichts Neues für die Branche, sondern Teil eines über Jahre hinweg verfeinerten Instrumentariums im Umgang mit permanent wechselnden Marktbedingungen.