Kommentar Ein Jahr nach dem Hotelplan-Deal: Hier muss Dertour noch nachbessern

Ein Jahr ist sie inzwischen her: die lange vorbereitete und zwischenzeitlich stockende Übernahme von Hotelplan durch Dertour. Am 29. August 2025 wurde der Deal nach dem grünen Licht der Wettbewerbskommission mit dem sogenannten Closing offiziell vollzogen. Entstanden ist der mit Abstand grösste Reiseveranstalter der Schweiz, und zusammen mit dem anderen grossen Player TUI Suisse ein Markt mit einem Duopol an der Spitze.

Zeit für eine Zwischenbilanz nach zwölf Monaten mit Kuoni, Hotelplan, Helvetic Tours und Migros Ferien unter dem gemeinsamen Dach von Dertour Suisse. Was funktionierte wie geplant? Wo stockt es? Und an welchen Stellen muss das Management dringend nachjustieren?

Keine Frage: Kommunikativ lief die Integration bemerkenswert geräuschlos. Grosse öffentliche Unruhe blieb aus, auch innerhalb der Branche gab es keinen gewaltigen Aufschrei. Natürlich boten der angekündigte Abbau von rund 250 Stellen und die geplante Schliessung von 15 Filialen einiges an Gesprächsstoff.

Dertour Suisse behielt dabei aber die Zügel in der Hand, kommunizierte den eingeschlagenen Kurs klar und ist etwa bei der Zusammenlegung der Filialen ziemlich genau so unterwegs wie angekündigt. Das schafft Vertrauen.

Geholfen hat auch, dass die Konkurrenz ausgesprochen zurückhaltend auftrat und kaum Staub aufwirbelte. Von aussen blieb Dertour damit weitgehend von Gegenwind verschont.

Der Käufer sitzt an den wichtigsten Hebeln

Intern dürfte sich die Lage zuweilen anders präsentiert haben. Darauf deuten zumindest die zahlreichen Abgänge aus dem früheren Hotelplan-Universum auf oberer und mittlerer Kaderstufe hin. Björn Eckardt, Markus Glesti, Victoria Studer, Simon Göldi und Fabio Di Canio sind nur einige prominente Namen.

Es ist ein bekanntes Muster bei Übernahmen: Am Ende sitzt der Käufer an den wichtigsten Hebeln. Auch bei Dertour und Hotelplan zeichnet sich immer klarer ab, welche Seite den Takt vorgibt. Wer davon ausgeht, dass sich das Kräfteverhältnis am Ende ungefähr bei 75 Prozent Dertour und 25 Prozent Hotelplan einpendelt, dürfte nicht weit danebenliegen.

Zwei wichtige Baustellen muss das Management nun zügig vorantreiben beziehungsweise lösen. Die erste ist gleichzeitig die komplizierteste: Die Skaleneffekte lassen sich noch nicht im gewünschten Umfang nutzen. Die erhofften Kostenvorteile und Effizienzgewinne durch gebündelten Einkauf, gemeinsame Technologien und vereinheitlichte Prozesse lassen weiterhin auf sich warten.

Trotz höchster Priorität für IT-Migration und Systemzusammenführung dürfte Dertour Suisse noch nicht dort stehen, wo das Unternehmen gerne wäre. Das ist die Herkulesaufgabe der Integration, und das war dem Management von Anfang an bewusst. Auf dem Papier dürfte die Zusammenführung längst vollzogen sein, in den Systemen und Prozessen ist sie aber noch nicht überall angekommen. Solange das so ist, wird es schwierig, die volle Schlagkraft des neuen Konstrukts auszuspielen.

Zu viele Marken, zu wenig Klarheit

Weniger komplex, dafür strategisch umso augenfälliger ist die zweite Baustelle: die Markenlandschaft. Hier braucht es vor allem den Mut zu klaren Entscheidungen. Die Überschneidungen sind teilweise massiv und gerade gegenüber Endkundinnen und Endkunden nur schwer vermittelbar.

Besonders nahe beieinander liegen Hotelplan und Helvetic Tours. Beide Marken braucht es nicht. Als schwächerer Brand dürfte Helvetic Tours kaum eine Zukunft haben. Auch Migros Ferien gehört auf den Prüfstand. Die Markenpalette von Dertour Suisse muss schlanker werden.

Noch unklarer ist die Strategie bei Travelhouse. Einerseits wurde angekündigt, die Spezialistenmarke aufzugeben und das Geschäft weitgehend in die Kuoni-Spezialistenmarken zu integrieren – ein Prozess, der auf Hochtouren läuft.

Andererseits bleibt Travelhouse im Filialgeschäft sichtbar. So wurde etwa die bestehende Filiale Travelhouse Zug durch die Integration von Hotelplan Baar gestärkt. Das passt strategisch nicht zusammen. Eine Marke zurückzubauen und gleichzeitig prominent zu bündeln, sendet widersprüchliche Signale.

Nach einem Jahr lässt sich festhalten: Dertour Suisse hat die heikle erste Phase der Integration erstaunlich ruhig hinter sich gebracht. Wobei jetzt der schwierigere Teil beginnt. Systeme und Prozesse müssen die versprochenen Synergien liefern, und bei den Marken braucht es klare Entscheidungen. Aus zwei grossen Unternehmen muss jetzt eines werden: effizienter, schlagkräftiger und mit einer Markenwelt, die auch für Kundinnen und Kunden nachvollziehbar ist.