«Die Weltkarte für Kreuzfahrten wird kleiner, aber die Flotten werden grösser»

Herr Illes, geopolitische Krisen prägen derzeit die Weltpolitik: Die Passage durch das Rote Meer ist sicherheitstechnisch problematisch, der Arabische Golf fällt als reguläres Fahrtgebiet aus, das Schwarze Meer sowie St. Petersburg fallen ebenfalls weg. Wie beurteilen Sie die aktuelle Herausforderung für die Reedereien, Fahrpläne grossflächig umzurouten?

Thomas P. Illes: Grundsätzlich ist das keine völlig neue Problematik für die Branche. Schiffe haben gegenüber Hotels den Vorteil, dass sie mobil sind. Man kann sie aus Krisenregionen abziehen und in andere Gebiete verlegen. Das Problem ist jedoch: Die Ausweichgebiete – etwa das Mittelmeer, die Karibik, die Kanaren oder Nordeuropa – geraten dadurch vermehrt unter Druck. Reedereien können Routen nicht ständig mal so eben spontan anpassen. Sie benötigen lange Vorlaufzeiten, um Fahrpläne abzustimmen, Hafen-Slots zu sichern, die Logistik mit Fluggesellschaften sowie Reiseveranstaltern aufzusetzen sowie dem Vertrieb als zuverlässiger Partner mit Planungssicherheit zu dienen. Die Lage ist paradox: Einerseits muss man langfristig planen, andererseits verändern sich geopolitische Lagen extrem schnell. Das erfordert ein Höchstmass an Flexibilität.

Wie genau schlägt sich diese Komplexität nieder, wenn Schiffe zwischen verschiedenen Weltregionen verlegt werden müssen – etwa von Europa nach Asien?

Das ist logistisch und finanziell eine gewaltige Hürde. Müssen Schiffe zwischen Europa und Asien oder dem Indischen Ozean verlegt werden und fällt die Suezroute aus Sicherheitsgründen weg, bleibt häufig nur der lange Umweg um das Kap der Guten Hoffnung. Solche Überführungsfahrten bedeuten einen enormen Zeitaufwand und verursachen erhebliche zusätzliche Kosten – man denke nur an den Treibstoffverbrauch. Zwar lassen sich solche Reisen zuweilen als Positionierungskreuzfahrten mit zahlenden Passagieren vermarkten, doch bei sicherheitsbedingten kurzfristigen Umwegen ist das längst nicht immer möglich. Im ungünstigsten Fall muss ein Schiff ohne zahlende Gäste überführt werden – mit hohen operativen Kosten und ohne entsprechende Passagiererträge. Hinzu kommt das Dilemma bei der Zielgebietsplanung: Wenn man ein Schiff nach Asien bringt, muss man entscheiden, ob man es dort das ganze Jahr stationiert – was je nach Passagierkapazität ein hohes Auslastungs- und Flugkostenrisiko birgt – oder ob man es saisonal verlegt. Sobald man es aber saisonal verlegt, steht man wieder vor denselben teuren Überführungsfahrten. Solche Folgeprobleme können die Wirtschaftlichkeit ganzer Routenkonzepte infrage stellen.

Führt diese Umverteilung der Flotten nicht zwangsläufig zu einem Überangebot und somit zu einem Preisverfall in den Ausweichregionen wie der Karibik?

Punktuell kann das passieren. Die Weltkarte für Kreuzfahrten wird kleiner, aber die Flotten werden grösser. Wenn plötzlich mehr Schiffe in der Karibik zusammengezogen werden als ursprünglich geplant, kann daraus durchaus Preisdruck resultieren. Allerdings wird dieser Effekt derzeit stark abgefedert: Die Nachfrage nach Kreuzfahrten ist weiterhin hoch, auch dank vieler Erstreisender. Das häufig attraktive Preis-Leistungs-Verhältnis gegenüber vergleichbaren Landarrangements trägt dazu bei. Viele Reedereien erzielen derzeit trotz allem sehr gute Auslastungen und solide Erträge. Allerdings unterscheidet sich die Preisentwicklung inzwischen erheblich zwischen den Fahrtgebieten – in der Karibik beispielsweise wächst der Preisdruck durch zusätzliche Schiffskapazitäten.

Trotz guter Buchungszahlen belasten die Reedereien hohe Altlasten. Wie schwer wiegt dieses Erbe aus den Pandemiejahren noch?

Die während der Pandemie stark gestiegene Verschuldung in Milliardenhöhe belastet die Bilanzen vieler Reedereien bis heute, wenn auch in unterschiedlichem Ausmass. Gleichzeitig arbeiten die Konzerne schon seit Jahren daran, ihre Rentabilität durch höhere Zusatzumsätze und eine stärkere Kontrolle über die touristische Wertschöpfungskette zu verbessern. Dazu passen sie ihr Bordangebot laufend an, investieren in eigene Kreuzfahrtterminals, Privatinseln und exklusive Destinationen oder beteiligen sich sogar an eigenständigen Hotel- und Resortunternehmen. Sie wollen die Kunden damit stärker an sich binden, mehr Ertrag pro Passagier generieren und neue Zielgruppen gewinnen.

Wie entwickelt sich der Markt hinsichtlich der Zielgruppen und Schiffstypen?

Wir beobachten eine laufend ausgeprägtere Segmentierung. Auf der einen Seite steht der Volumenmarkt mit immer grösseren Massenschiffen. Auf der anderen Seite wachsen der Luxus- und Expeditionsmarkt mit kleineren, individuellen Schiffen, teilweise mit bemerkenswerter Dynamik. Gerade im hochpreisigeren Luxussegment beobachten wir zunehmend jüngere, vermögende Gäste. Darunter sind beispielsweise erfolgreiche Unternehmer und Menschen, die schon in jüngeren Jahren über erhebliche finanzielle Mittel verfügen. Sie suchen besonders individuelle, hochwertige und exklusive Reiseerlebnisse.

Führt dieser Zuwachs an Schiffen nicht zwangsläufig zu Problemen mit Overtourism an populären Orten?

An manchen Orten kann das durchaus der Fall sein. Santorini ist dafür ein Paradebeispiel und zeigt ein grundlegendes Dilemma der Kreuzfahrtbranche: Die Insel gehört zu jenen Sehnsuchtsorten, die von vielen Gästen ausdrücklich nachgefragt werden. Wenn dort jedoch zeitgleich mehrere Tausend Passagiere – auch von grossen Schiffen des Volumenmarkts – an Land gehen, ist der Ort völlig überfüllt. Das kann genau jene Exklusivität und individuelle Erlebnisqualität beeinträchtigen, die insbesondere anspruchsvolle Luxusgäste erwarten, und sich negativ auf deren Zufriedenheit auswirken.

Mir haben CEOs führender Luxusreedereien in persönlichen Gesprächen bestätigt, dass ihre Gäste mit weniger bekannten Destinationen teilweise wesentlich zufriedener sind. Wie stark sich Vermarktbarkeit und tatsächliche Gästezufriedenheit unterscheiden können, zeigt auch ein Beispiel aus einem ganz anderen Fahrtgebiet: Hamburg erzielt bei Luxusgästen sehr hohe Zufriedenheitswerte, lässt sich international aber wesentlich schwerer als Kreuzfahrthöhepunkt vermarkten als Santorini. Das ist die eigentliche Paradoxie: Die Reedereien müssen Destinationen anbieten, die ihre Gäste unbedingt sehen wollen – selbst wenn sie wissen, dass andere Häfen am Ende das deutlich bessere Gästeerlebnis bieten würden.

Wie können Reedereien versuchen, dieses Dilemma zu lösen?

Sie können ihre Anlaufzeiten besser verteilen, Aufenthalte in die weniger frequentierten Abendstunden verschieben oder gegebenenfalls alternative Häfen anlaufen. Solche Anpassungen sind allerdings – vor allem für grosse Volumenschiffe – nicht beliebig möglich: Spätere Abfahrten können zusätzliche Hafen- und Dienstleistungskosten, höhere Fahrtgeschwindigkeiten und damit steigende Treibstoffkosten verursachen – oder zu späteren Ankünften am nächsten Hafen führen. Und eben: wer den klangvollen Namen Santorini auf einer Ägäiskreuzfahrt nicht im Programm hat, kann schnell im Nachteil sein.

Zurück vom Süden in den Norden: Die Ostsee galt lange als Flaggschiff-Route, verlor durch den Ausfall von St. Petersburg aber ihr Hauptargument. Wie ist dort der Stand?

St. Petersburg war zweifellos eines der grossen Zugpferde von Kreuzfahrten im Ostseeraum. Doch Teile der Region haben sich inzwischen bemerkenswert gut neu positioniert. Im heute erfassten Ostseemarkt liegen die Gästezahlen bereits wieder ungefähr auf dem Vorkrisenniveau, während die Zahl der Schiffsanläufe noch zurückliegt. Städte wie Tallinn und Riga profitieren zunehmend von den veränderten Routen. Stand heute ist die Ostsee also keineswegs weggebrochen – dafür ist die Region ein zu spannendes und abwechslungsreiches Kreuzfahrtrevier. Entsprechend zieht das Geschäft auch ohne St. Petersburg kontinuierlich wieder an.