«Wir haben nichts verloren – wir haben ihren Einsatz verdoppelt»

Die Grand Metropolitan Hotels AG mit Sitz an der Bahnhofstrasse 24 in Zürich ist mit rund 600 Hotels weltweit geschäftlich verbunden oder beteiligt. Die Gruppe verfolgt ein internationales Asset-Light-Modell mit Markenentwicklung, Management- und Franchiseaktivitäten sowie Beteiligungen an Hotelprojekten.

Gründer und Executive Chairman ist Martin R. Smura. Der 57-jährige Deutsche blickt auf eine erfolgreiche Hotelkarriere zurück. Smura war in führenden Positionen bei IHG, Adlon, Dorint und bis Ende 2020 CEO bei Kempinski Hotels. Seither hat er die Grand Metropolitan Hotels aufgebaut mit erfolgreicher Expansion.

In den vergangenen Wochen kamen aber in der deutschen Wirtschaftspresse heftige Vorwürfe seitens eines Minderheitsaktionärs auf. Dabei handelt es sich um das Versorgungswerk der Zahnärztekammer Berlin (VZB). Das VZB investierte unter der früheren Führung erhebliche Beträge in verschiedene Hotelprojekte und Hotelgesellschaften, darunter auch Unternehmen aus Smuras Umfeld.

Die neue VZB-Führung beklagt einen Milliardenverlust und wirft der alten Führung des VZB vor, erhebliche Risiken eingegangen zu sein. In diesem Zusammenhang gibt es eine 2600 Seiten starke Sammelklage vom VZB gegen ehemalige Organe, den Direktor und Partner wie Apo Bank, Forvis Mazars und sogar den Berliner Senat. Grand Metropolitan Hotels ist von dieser Klage nicht betroffen. Es laufen jedoch zwei Gerichtsverfahren in welchen Grand Met und VZB Partei sind. Was ist da dran? Travelnews traf Martin R. Smura in Zürich zum Interview und befragte ihn zu den Vorgängen.

Herr Smura, in der deutschen Wirtschaftspresse ist zu lesen, dass Ihre Hotelgesellschaft etwas mit den Verlusten beim Versorgungswerk der Zahnärztekammer Berlin zu tun haben könnte. Die Rede ist von 1,2 Milliarden Euro Verlusten. Was können Sie dazu sagen?

Martin R. Smura: Ja, das kann man lesen, aber nicht alles, was man liest, ist gut recherchiert oder wahr. Wir selbst mit unserem Family Office Kingston Capital halten 70,3 Prozent der Anteile der Hotel Gesellschaft Grand Metropolitan, 25,1 hält das VZB und weitere 4,6 Prozent über eine weitere vom VZB kontrollierte Gesellschaft. Wir haben mit dem VZB stets sehr gut zusammengearbeitet. Seit einem Jahr herrscht dort aber ein Machtkampf, der sehr medienaffin ausgetragen wird. Es hört sich nun so an, als ob wir die Verluste eingefahren haben. Das ist aber nicht der Fall. Wir haben gar nichts verloren. Wir haben ihren Einsatz, den sie bei uns investiert haben, sogar verdoppelt. Wir haben nichts verkehrt gemacht.

Es laufen verschiedene Gerichtsverfahren. Wie lautet der aktuelle Stand?

Ein Gerichtsverfahren haben wir initiiert. Da geht es um nicht bezahlte Management Fees für das Resort Fleesensee in der Nähe von Berlin, wo VZB mitinvestiert ist. Wir haben die nicht bezahlten Rechnungen eingeklagt. Und auf der anderen Seite ist ein Verfahren in Amsterdam hängig, wo wir beschuldigt werden, dass wir die Rechte dem Minderheitsgesellschafter nicht eingeräumt haben. Wir haben einen Vergleich angestrebt und angeboten, die VZB-Anteile zurückzukaufen und ihnen das Geld zu retournieren, das sie bei uns investiert haben. Das haben sie aber nicht angenommen.

Wie geht es nun weiter?

Bald wird noch ein drittes Verfahren hinzukommen, weil wir auf Schadenersatz klagen werden. Das sind in der Regel langwierige Prozesse. Wir sehen den Verfahren aber positiv entgegen, weil wir die Hoffnung haben, dass zutage kommt, dass wir alles richtig gemacht haben und das VZB diejenigen sind, die uns Schaden zufügen. Gerne hätten wir das Geld zurückgegeben, um sie – wenn ich das wenig charmant formulieren darf – loszuwerden und uns darauf hin wieder auf unsere Arbeit konzentrieren zu können.

Nochmals zurück zu den Vorwürfen der VZB. Lief denn mit ihrer Anlagestrategie etwas schief in den letzten Jahren?

Nein, ganz und gar nicht. Wir haben unsere Kapitaldecke in nicht mal drei Jahren verdoppelt. Wir haben 600 Verträge in drei Jahren zusammengetragen, wir glauben das ist das Gegenteil von Missmanagement.

Können Sie uns ihr Geschäftsmodell im Detail erläutern?

Unser Modell nennt sich Asset-Light. Wir besitzen selbst keine Immobilien, sondern fungieren als White-Label-Operator allerdings mit eigenem Markenangebot. Unsere Wertschöpfung basiert im Wesentlichen auf zwei Säulen: Einerseits generieren wir Einnahmen über Gebühren – sprich Management-, Franchise- und Affiliation-Fees. Andererseits schaffen wir erheblichen Wert durch das sogenannte Brand Equity, also den Aufbau, Kauf und die Weiterentwicklung von Hotelmarken. Wir sind ein klassischer «Buy and Build Case». Wir kaufen Unternehmen und integrieren sie auf unserer Plattform. Dass wir in gut drei Jahren über 600 Verträge in 50 Ländern zusammengetragen haben, zeigt, wie dynamisch dieses Modell funktioniert.

Beim Markenaufbau gehen Sie diversifiziert vor. Wo liegen Ihre Schwerpunkte?

In der Markenwelt gibt es primär drei Ansätze, die wir alle bedienen: Erstens die Orientierung an einer Ikone – zum Beispiel die Marke Waldorf Hotels ist so ein Fall, hier hat Hilton unter Bezugnahme eines Ikonischen Hotels eine Hotelkette geschaffen. Die zweite Option ist eine Brand Extension, bei der etablierte Luxus- oder Lifestylemarken in die Hotellerie verlängert werden, ähnlich wie man es von Bulgari oder Armani kennt. Und drittens die Desktop Exercise, bei der man eine völlig neue Marke für ein bestimmtes Produkt erfindet, wie es damals bei 25hours oder CitizenM der Fall war.

Wie stark belastet dieser Streit das operative Geschäft der Grand Metropolitan?

Im deutschsprachigen Raum ist das ein Thema, international eher weniger, wir lassen uns davon nicht beirren. Das VZB ist an unserer holländischen Holding beteiligt, in der hauptsächlich Intellectual Properties und Markenrechte liegen – dort gibt es gar kein operatives Geschäft oder Angestellte. Da eine gütliche Einigung blockiert wird, werden wird uns von diesem Zweig, an dem die Zahnärzte beteiligt sind, rechtlich sauber trennen. Unser Fokus gilt unseren Hotels, unseren Mitarbeitern und unseren Gästen. Um es salopp auszudrücken: Wir sind Hoteliers, die sind Zahnärzte. Vielleicht sind beide Seiten keine Genies im Verwalten von Geld – aber bei uns passt zum Glück meine Frau, eine studierte Kauffrau, penibel auf die Finanzen auf. Wir bleiben somit ein stabiles Familienunternehmen.

Werfen wir zum Schluss einen Blick auf den Schweizer Markt. Im Gegensatz zu Deutschland, wo grosse Ketten wie Lindner oder die Revo-Gruppe straucheln, wirkt die Schweiz recht krisenresistent. Warum?

In Deutschland brennt die Hütte wegen der massiven Kostenexplosionen: Energiekosten haben sich verdoppelt, Wareneinkäufe sind 30 Prozent teurer, die dynamischen Pachten stiegen in der Krise inflationsbedingt um 6 bis 8 Prozent. Wenn Sie da als Hotel nur eine Marge von 10 Prozent haben, geht die Rechnung nicht mehr auf – zumal der deutsche Gast erwartet, dass sein Schnitzel weiterhin nur 15 Euro kostet. In der Schweiz ist das Gefüge gesünder. Die Löhne sind hoch, aber die Hotelpreise spiegeln die Qualität wider. Da kostet das Schnitzel eben 50 Franken, und das wird akzeptiert. Zudem reisen die Schweizer wieder vermehrt im eigenen Land. Mit unseren Schweizer Marken wie zum Beispiel der Swiss Hospitality Collection sind wir hervorragend positioniert und blicken sehr zuversichtlich in die Zukunft.