Trips & People

wittwer_martin_intfeb21b.jpg
Ist überzeugt, dass es einen grossen Nachholbedarf für alle Reisearten geben wird: Martin Wittwer, Partner bei SKGroup und Geschäftsführer der Laureus Stiftung Schweiz. Bild: TN

«Ich musste an der Seitenlinie tatenlos zuschauen»

Von Gregor Waser

Martin Wittwer, langjähriger CEO von TUI Suisse und heute mit verschiedenen Mandaten betraut, blickt auf die turbulenten letzten zwölf Monate zurück, nennt Learnings für die Reisebranche und er zeigt sich gegenüber einer SRV-Präsidentschaft offen.

Herr Wittwer, vor einem Jahr haben Sie TUI Suisse nach 20 Jahren verlassen. Kurz darauf brach die bisher grösste Krise aus, die den Tourismus je getroffen hat. Wie haben Sie jene Wochen erlebt?

Martin Wittwer: Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses bei TUI war fast zeitgleich der Beginn des Lockdowns. Stay at home war angesagt. Anstelle der geplanten Ferien sass ich konsterniert und mitfühlend zu Hause. Ich fühlte mich wie bei einem Fussballmatch. Ich sah meinen ehemaligen Kollegen zu, wie diese die grösste Krise der Branche meistern mussten. Und ich musste tatenlos von der Seitenlinie zuschauen. Das ist für mein Naturell gar nicht so einfach. Ich war froh mit einem Beratungsangebot im Auftrag des SRV zumindest etwas Support bieten zu können.

Bald zeichnete sich ab, dass die Schweizer Outgoing-Reisebranche in Bundesbern kaum Gehör findet. Was lief da rückblickend schief?

Rückblickend gesehen ist es einfach, diese Ereignisse aus dem Lehnstuhl heraus zu beurteilen und zu kritisieren. Sicher kann man festhalten, dass unsere Branche von der Struktur und Grösse nicht auf ein grosses Lobbying in Bern zählen konnte und zu wenig vernetzt war. Die Bereitschaft als Reisebranche gemeinsam mit vereinten Kräften abgestimmte Ziele zu formulieren und diese mit einer Stimme zu kommunizieren, hat viel Zeit beansprucht. Ein gemeinsames Auftreten mit der Schweizer Incoming-Branche hätte unserer Stimme und unseren Anliegen insbesondere mit den ständig veränderten und wenig nachvollziehbaren Reisebedingungen mehr Nachdruck verliehen. Beeindruckend für mich war aber auch das persönliche Engagement von Selbsthilfegruppen wie «Mayday» oder «58 besorgte Reisebüros», die aus der Not heraus entstanden sind. Dass sich die einzelnen Verbände zu einer Nothilfe Task-Force zusammenrauften, rechne ich den jeweiligen Präsidenten hoch an. Schlussendlich möchte ich stellvertretend für viele andere Nathalie Dové für ihren Mut, Sonja Laborde für ihre Hartnäckigkeit und Andy Lüthi für sein Engagement hervorheben.

Die Coronakrise ist für die Tourismusbranche ein super Gau. Die Regierung wollte zwingend die Mobilität einschränken und hat faktisch der Branche ein Berufsverbot auferlegt und die Grenzen geschlossen. Wie im Mittelalter bei einer Seuche hat man einfach die Zugbrücke hochgezogen und sich abgeschottet. In diesem Umfeld war es unheimlich schwierig, die Interessen und Anliegen der Branche zu vertreten. Heute werden jetzt die Notkredite schrittweise ausbezahlt, leider nicht national einheitlich. Aber trotzdem ist dies ein positives Zeichen und zeigt auf, dass sich das Kämpfen gelohnt hat.

«Es gilt zu definieren, wie das Unternehmen strategisch ausgerichtet sein sollte, wenn wir aus dem Tunnel rauskommen.»

Die Krise dürfte noch einige Wochen oder Monate andauern. Was raten Sie Reisebüros, wie sie diese Übergangsphase nutzen können, um gestärkt aus der Pandemie hervorzugehen?

Die Zukunft sehe ich nicht so düster. Die meisten Reisebüros und Reiseveranstalter haben die Kosten runtergefahren und die Prozesse und Strukturen überarbeitet und durchgebissen. Ich bin überzeugt, dass sich das Sommergeschäft schrittweise positiv entwickeln wird. Im Gegensatz zum Vorjahr, wo im Februar mit einem guten Buchungsstand in den Sommer gestartet wurde und der Buchungsstand wie Schnee in der Frühlingssonne dahinschmolz, sind die Auftragsbücher jetzt noch ziemlich leer. Aber diese werden sich allmählich und kurzfristig füllen. Die Kunden möchten wieder reisen, es gibt ein Nachholbedarf und bilaterale Reisekorridore entstehen und das Testsystem wird optimiert. Mein Rat ist deshalb, sich jetzt konkret aktiv mit dem Kunden zu befassen und die Organisation agil und flexibel schrittweise hochzufahren und bedürfnisgerechte Angebote und Produkte zu gestalten und aktiv anzubieten.

Welche Learnings sollten Reiseunternehmen aus der laufenden Krise ziehen?

Lange Zeit konnte man kein Licht am Ende des Tunnels erkennen. Persönlich denke ich, dass generelle Kostenmassnahmen in einer Art Opfersymmetrie weniger nachhaltig sind als klare Entscheide betreffend Investitionen und Desinvestitionen nach strategischen Geschäftsfeldern.

Wie meinen Sie das?

Einige Firmen haben die Kosten top down einheitlich runtergefahren oder generell Kurzarbeit eingeführt. Man lässt somit die Struktur und Geschäftsbereiche stehen und reduziert somit alles über einen Leist. Dies ist meiner Meinung nach zu kurz gedacht. Es gilt zu definieren, wie das Unternehmen strategisch ausgerichtet sein sollte, wenn wir aus dem Tunnel rauskommen. Das Ökosystem und somit das Marktumfeld werden nicht mehr 1:1 das gleiche sein wie vor der Krise. Deshalb erachte ich es als wichtig, zukünftige strategische Erfolgspositionen weiter auszubauen und die Schwächen zu eliminieren. Die Krise gilt es zudem auch als Chance zu sehen, um neue Geschäftsfelder und Produkte zu entwickeln. Als ein tolles Beispiel erachte ich Viselio. Das Visa-Geschäft ist eingebrochen, jetzt bietet das Unternehmen PCR- und Antigen-Schnelltests an.

Die ganze Welt kommuniziert derzeit online. Welche Veränderungen gehen daraus hervor? Glauben Sie an die künftige Digitalberatung von Reisebüro zu Kunde?

Die Coronakrise hat innerhalb eines Jahres das Kundenverhalten und die Digitalisierung des Geschäftsmodells unglaublich schnell vorangetrieben. Homeoffice und Zoom-Calls bestimmen unseren Alltag. Das Onlinegeschäft entwickelt sich rasant weiter. Bei der Digitalisierung geht es grundsätzlich um die kundenorientierte Transformation und Optimierung von Prozessen und Systemen. Diese Transformation ist bei Reisebüros, Veranstaltern oder Geschäftsreiseanbietern facettenreich und muss zwingend vorangetrieben werden. Persönlich bin ich zudem überzeugt, dass in dieser Zeit viele Menschen unter den fehlenden sozialen Kontakten gelitten haben. Ein persönliches Gespräch, soziale Kontakte, Sicherheit und Vertrauen sind die Alleinstellungsmerkmale der Reisebüros. Das heisst konkret: Digitalisierung der Prozesse und der persönliche Zugang zu den Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg. Das alles liegt in unseren Händen, wenn wir bereit sind, mit der Veränderung mitzugehen.

«Wenn die Konstellation passt, bin ich sicher offen, Gespräche darüber zu führen.»

Wie könnte sich das Reiseverhalten der Zukunft ändern? Back to Ballermann oder sachte in den Naturpark?

Persönlich denke ich, dass es einen grossen Nachholbedarf für alle Reisearten geben wird. Aber der Coronavirus wird uns auf der Reise begleiten. Die Reisefreiheit wird über einen Impfausweis oder über Tests bestimmt. Zudem wird uns die Nachhaltigkeit weiterhin stark beschäftigen. Hier gilt es, Programme und Produkte weiter zu entwickeln. Meiner Meinung nach werden Ferienwohnungen an Bedeutung gewinnen und die Pauschalreise hat noch lange nicht ausgedient, denn die bietet die gewünschte Sicherheit. Wellness, Sport und Cluburlaub werden weiterhin gefragt sein. Der Mensch möchte leben und in den Ferien frei sein.

Welche Learnings haben Sie persönlich gezogen nach 20 Jahren CEO-Tätigkeit?

Der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg beruht auf engagierten Mitarbeitern und Menschen. Der Kunde muss in unseren Denken und Handeln im Mittelpunkt stehen. Visionen, Innovationen und Vertrauen motivieren Mitarbeiter. Zudem finde ich auch wichtig, Mut zu haben und neue Lösungen zu finden. Sinnbildlich habe ich meine Mitarbeiter aufgefordert, die bestehenden Spuren im Schnee zu verlassen und eigene Fussabdrücke auf dem Weg zum Gipfel, sprich Ziel zu hinterlassen.

Wie sieht Ihr Berufsalltag heute aus?

Beruflich fahre ich ein Hybridsystem. Auf der einen Seite habe ich meine eigene Beratungsfirma gegründet und bin zudem Partner und Verwaltungsrat in der Strategic Knowledge Group. Auf der anderen Seite bin ich Geschäftsführer der Laureus Stiftung Schweiz. «Sport for Good» ist für mich eine Herzensangelegenheit. Sport hat die Kraft, das Leben zu verändern. Das Ziel der Stiftung ist es, Kindern und Jugendlichen ein positives und selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen. Dies ist eine tolle Aufgabe. Mit der Branche verbunden bin ich heute noch als Vizepräsident des Garantiefonds. Zudem pflege ich meine Freundschaften und Kontakte.

Sie haben sich stets in der Schweizer Reisebranche engagiert und eingebracht. Im November wählt der Schweizer Reise-Verband einen neuen Präsidenten. Würde Ihnen dieses Amt zusagen?

Ich habe mein ganzes Berufsleben im Tourismus verbracht und da schlägt natürlich viel Herzblut mit. Zurzeit erarbeitet ja eine Taskforce die zukünftige Ausrichtung des Verbandes. Wenn die Konstellation passt, bin ich sicher offen, Gespräche darüber zu führen und kann mir vorstellen, einen persönlichen Beitrag für die Branche zu leisten.