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«Mit der Situation beim Online-Vertrieb bin ich noch unzufrieden», sagt der neue Kuoni-Chef Dieter Zümpel in seinem Büro an der Neuen Hard. Bilder: TN

«Wir holen uns zurück, was wir hergeschenkt haben»

Von Gregor Waser

100 Tage im Amt: Dieter Zümpel, CEO von Kuoni Schweiz, äussert sich erstmals zum angestrebten Turnaround und nennt die Probleme beim Namen.

Herr Zümpel, wie haben Sie Ihren Start bei Kuoni erlebt?

Dieter Zümpel: Genau so, wie es angekündigt war. Schon im Sommer hatte ich mit dem Mutterhaus sehr intensive Gespräche geführt und war über die Situation informiert – mit einem eindeutigen Auftrag. Aus meiner Sicht war das nun ein vernünftiger Start, wir stehen wieder deutlich fester auf der Erde. Wir haben die Talsohle hinter uns, der Januar fiel positiv aus.

Wie sieht der Auftrag aus?

Wir wollen kurz-, mittel- und langfristig eine wesentliche Rolle im Schweizer Markt spielen. Dafür haben wir zu 100 Prozent die Kompetenz und Verantwortung erhalten. Gleichzeitig haben wir ein starkes Mutterhaus mit einem Touristikumsatz von 7 Milliarden Euro im Rücken. Neben der Integration und Strategie gilt es, die Vernetzung mit der DER Touristik umzusetzen.

Bis wann müssen Sie schwarze Zahlen ausweisen?

Die DER Touristik ist ein strategischer Investor und genossenschaftlich organisiert. Anders als bei einem Finanzinvestor, wo der Kaufpreis nach einem halben Jahr eingespielt sein muss, haben wir langfristige Ziele. 2015 kam es zu einer Bruchlandung, 2016 zu einem prognostizierten Ergebnis. 2017 streben wir eine deutliche Ergebnisverbesserung an. 2018 wollen wir kein Geld mehr verlieren. Das ist nicht so sehr eine Vorgabe, vielmehr ein persönlicher Anspruch. Ich habe keine Lust, mit meiner Mannschaft so hart zu arbeiten, um am Ende des Jahres Verluste zu machen. 2018 wollen wir den Turnaround schaffen.

«Der schmerzhafte Abbau von 100 Mitarbeitern liegt hinter uns»

Wie fällt Ihre Bestandesaufnahme aus? Wo liegen die grössten Herausforderungen bei Kuoni Schweiz?

Das Unternehmen ist durch eine sehr schwere Zeit gegangen. Der schmerzhafte Abbau von 100 Mitarbeitern liegt hinter uns. Wir haben die Talsohle durchschritten und haben nun einen Wachstumspfad eingeschlagen.  Es gilt die Verunsicherung bei Kunden und Mitarbeitern wegzubringen, eine gute Perspektive den Mitarbeitern aufzuzeigen, so dass die Mannschaft wieder nach vorne schaut. Bei den Kunden gab es tatsächlich solche, die geglaubt haben, Kuoni verkaufe keine Reisen mehr. Bei den Agenten wiederum bin ich erstaunt, wie loyal sie mit uns umgehen. Aber diese Loyalität ist endlich. Wir müssen das Vertrauen wieder aufbauen.

Wie erleben Sie die Arbeitskultur in der Schweiz?

Ich habe in kurzer Zeit schon viel gesehen von der Schweiz – Lugano, Lausanne, Chur, Basel, Interlaken – ein faszinierendes Land, das regional sehr unterschiedlich und international sehr wettbewerbsstark ist. Die Konsens-Kultur ist hier sehr wichtig, liegt in der DNA, sie ist auch im täglichen Arbeitsleben wichtig.

Konsens und Turnaround – passt das?

Meine Hauptaufgabe ist es, die Mitarbeiter mitzunehmen und sie zu überzeugen. Genauso gilt es, klare Entscheidungen zu treffen und diese in überschaubarer Zeit umzusetzen. Das ist ein Thema für jede Firma, die sich in der Transformation befindet.

Sie leiten mit Kuoni eine Firma, die jüngst einige Turbulenzen und Personalabgänge erfahren hat. Wie ist die Stimmung heute im Haus?

Ich will die Stimmung nicht gleich als gut bezeichnen, aber sie hat sich stabilisiert. Was die letzten zwei, drei Jahre passiert ist... da wäre meine Stimmung auch schlecht. Da ist eine Verunsicherung, da sind Fragen nach der Zukunft und der Perspektive. Wir konnten in zahlreichen Meetings schon vieles ausräumen. Ich glaube, wir haben auch was die Stimmung angeht, die Talsohle durchschritten.

Gibt es Abteilungen, denen ein weiterer Abbau droht?

In Zeiten der Digitalisierung, der disruptiven Faktoren und der Unsicherheit wäre es falsch, wenn Sie da nicht jeden Tag und jeden Monat schauen, ob effizient produziert wird, die Mitarbeiter an der richtigen Stelle sind. Aber das Gröbste haben wir geschafft.

Ein Grossteil des Kuoni-Touroperatings wurde nach Frankfurt und Köln ausgelagert. Wie haben sich die neuen Abläufe eingespielt?

Unter dem Strich läuft das gut, es gibt aber noch einiges zu tun. Helvetic Tours funktioniert auf Blank hervorragend, das Umsatzwachstum ist sehr stark.  Die Spezialisten als zweite Säule agieren nach wie vor selbständig und sind stabil, hier haben wir keine System-, Umsatz- und Ertragsprobleme. Sie haben ihre Nischen gefunden; Kontiki, Private Safaris, Dorado... das ist alles sehr erfreulich. Die eingespielten Mannschaften werden weiterhin eigenständig am Markt operieren, unter dem Dach des Gesamtunternehmens. Bei Kuoni haben wir noch einige Aufgaben zu erledigen mit der Umstellung auf Phoenix Unlimited, was aber nicht durch die Schweiz verursacht ist. Bei solch komplexen Systemen geht es nicht ohne holprigen Start. Es gibt hier auch noch einige Schweiz-spezifische Herausforderungen, wir benötigen etwa höherwertige Zimmerkategorien als in Deutschland.

Sie haben in der Schweiz die neue Funktion eines «Market Managers» eingeführt. Was macht ein solcher?

Das ist eine direkte Konsequenz aus der Arbeitsteilung. Der Einkauf und die Produktionsplattformen sind in Deutschland, in der Schweiz gilt es den Mark zu bearbeiten. Der Market Manager analysiert, welche Produkte hier goutiert werden, kann sich auf der Plattform bedienen und ist für die externe Kommunikation zuständig. Wir haben hier fünf Market Manager, zwei bei Kuoni, drei bei Helvetic.

«Ein Frühbucher-Jahr erkenne ich noch nicht»

Wie schaut der Start ins neue Jahr bei den einzelnen Destinationen aus?

Die Fernreisen laufen gut, Karibik, Asien. Sehr erfreulich ist das Thema Cruises. Spanien läuft gut, ist aber teuer geworden, in Griechenland zeichnet sich ein Aufholprozess ab – wohl auch weil die Preise nicht so sehr angezogen haben wie in Spanien. Kroatien, Italien, Portugal laufen auch gut. In Ägypten gehts aufwärts, wobei dies auch stark preisgetrieben ist. In der Türkei und dem übrigen Nordafrika haben wir die bekannten Probleme. Ein Frühbucher-Jahr erkenne ich noch nicht. Noch dürften sich einige Ferienreisende von den Preisen im westlichen Mittelmeer zurückschrecken lassen.

Wie gut sind Sie flugmässig für den Badeferien-Sommer aufgestellt?

Wir haben ausreichend Sitze und profitieren von der starken Mutter, die bei der Air Berlin einer der wichtigsten Partner ist. Wir beziehen Plätze von Edelweiss und stehen noch in weiteren Gesprächen. Unser Flugprogramm ist stabil.

Wie erleben Sie die Unsicherheiten um Air Berlin?

Die neue Plattform von TUIfly, Niki und den 40 Air-Berlin-Maschinen kommt voraussichtlich auf den Winter. Die Air-Berlin-Flüge für den Sommer sind aber gesichert, da mache ich mir keine Sorgen.

Bei ihren früheren Stationen haben Sie sich einen Namen als Mr. Vertrieb gemacht... Wie beurteilen Sie Ihre 85 Filialen?

Der Gesamteindruck ist hervorragend. Sie warten mit der besten Beratungs- und Service-Qualität im Land auf, das ist in der Branche anerkannt. Auch in Zukunft werden sie eine sehr wichtige Rolle spielen. Es gilt, unsere Reisebüros beim Thema Digitalisierung und der Ausrichtung auf die Zukunft zu unterstützen.

Mit neuem digitalen Spielzeug?

Marketing-Spielereien sind das eine. Unser Mutterhaus hat mit Samsung eine Gesamtvereinbarung, auch an Messen sind wir schon mit VR-Brillen präsent. Noch wichtiger beim Thema Digitalisierung ist die Vernetzung mit den Filialen. Mit der Ablösung des AX-Systems durch SAP und der Mid- und Backoffice-Lösung Midoco als Nachfolge des alten Umbrella-Systems vernetzen wir uns nicht nur mit der Mutter, sondern verbessern auch die technische Anbindung an die Filialen und deren Ausstattung. Hier haben unsere IT- und Finanzleute einen exzellenten Job geliefert.

Beim alten Buchungssystem Komet ist der Stecker gezogen?

Ja, der Komet ist verglüht. Ich habe kürzlich beim Abschiedsapéro teilgenommen. Hier haben wir nun Blank und Phoenix Unlimited im Einsatz.

Beim Online-Vertrieb hat Kuoni noch Aufholbedarf.

Ja, mit dieser Situation bin ich noch unzufrieden. Ich bin sicher, wenn wir die Hausaufgaben gemacht haben, können wir online wieder stärker nach vorne gehen. Das Problem liegt bei Phoenix Unlimited. Von der Plattform leiten wir Richtung CETS aus und speisen auch die Reise-Webseiten.

In diesen Tagen hat Sie Ihre externe Motorhome-Buchungsplattform Pricecoach im Stich gelassen. Wie erleben Sie diese Situation?

Das ist eine ausserordentlich missliche Situation, die uns Schwierigkeiten bereitet. Da bin ich maximal unzufrieden. Wir verfügen zwar über eine Option im Mutterhaus mit der Camperbörse, gingen aber davon aus, dass die externe Lösung vorerst funktioniert und dass wir unsere beschränkten Kapazitäten auf anderen Baustellen einsetzen können. Und dann fällt einem das vor die Füsse...  Ich möchte derzeit nicht mehr dazu sagen.

Wie schaut das künftige Engagement von Kuoni in der Romandie aus?

Wir haben das geprüft und sind zum Schluss gekommen: wir bleiben sehr engagiert. Wir möchten unser Einzugsgebiet nicht einfach um einen Viertel verkleinern. Wir verfügen in der Romandie über 20 sehr gute Filialen. Mit den Spezialisten, mit Helvetic Tours und Kuoni Cruises sind wir auch mit allen Katalogen präsent. Der Aufwand, alle Kuoni-Kataloge auch auf Französisch zu drucken, muss sich aber lohnen. Alle Produkte sind buchbar, bei den Katalogen warten wir mit einer Selektion auf.

Im Sommer steht der Umzug an von der Neuen Hard nach Altstetten. Sind Sie schon am Packen?

Noch nicht...(lacht). Am Wochenende habe ich in der 100-jährigen Geschichte von Kuoni gelesen über den Einzug in der Neuen Hard im Juli 1975. Damals kamen Bedenken auf, sich an einem peripheren Standort anzusiedeln... Heute haben wir diese Sorgen nicht. Der Standort gleich am Bahnhof ist sehr gut und überhaupt nicht peripher. Wir freuen uns sehr auf hochmoderne, nagelneue Büroräume auf dem neusten Standard. Hören Sie das Rauschen hier? Das kommt von der Lüftung, hier an der Neuen Hard wird man angeblasen. Der Zeitpunkt des Umzugs passt ideal zum Neustart.

«Die Marke Kuoni gilt weiterhin als top Touristik-Marke»

Wieviel Platz bietet der neue Sitz an der Herostrasse?

Es hat Platz für etwas weniger als 400 Leute. Es sind zwei weitere Mitmieter im Haus, da besteht die Flexibilität, um auch mehr Arbeitsplätze zu schaffen.

Thomas Cook arbeitet stärker mit Hotelplan Suisse. Wie verfolgen Sie solche Bewegungen bei der Konkurrenz?

Ich äussere mich nicht zu Wettbewerbern, ausser dass ich sie schätze: nur mit harten Wettbewerbern bleibt man hungrig, ehrgeizig und schlank.

Wie verfolgen Sie neue globale Player wie Booking oder Google? Wo ist der Platz von Kuoni in einigen Jahren?

Die nächsten fünf Jahre werden zweifellos sehr spannend und die neuen Player werden sicherlich eine gewichtige Rolle spielen. Ich will unsere Probleme nicht kleinreden, aber wir haben eine tolle Ausgangslage. Ich möchte nochmals sagen: Kuoni ist nicht von einer Heuschrecke übernommen worden. Wir haben ein Mutterhaus, das stolz ist, eine Marke wie Kuoni erworben zu haben. Und die Marke, wenn sie in der Schweiz auch Schaden genommen hat, gilt weiterhin als Top-Touristik-Marke, insbesondere im Ausland. Wir machen jetzt unsere Hausaufgaben und holen uns das, was wir in den letzten drei Jahren freiwillig hergeschenkt haben, zurück.