«Ich geniesse bei Knecht Reisen grosse Freiheiten»

Herr Kohli, die ersten Monate im CEO-Amt sind vorbei. Wie ging der Start aus Ihrer Sicht?

Der Start war etwas harzig – am zweiten Arbeitstag wurde ich positiv auf Corona getestet, doch dies stellte sich bei weiteren Tests als Fehlalarm heraus. Danach ging es steil aufwärts. Ich wurde gut aufgenommen, als «Vollblut-Touristiker» mit offenen Armen empfangen und durfte feststellen, dass man im Haus auch offen für Neues ist.

Wie ist denn Ihre Einschätzung zum aktuellen Zustand des Unternehmens?

Wir sind als Spezialist sehr gut aufgestellt und sind immer noch die Nummer 4 im Schweizer Markt. Wir haben in allen Schlüsselstellen fähige Leute, oftmals langjährige Mitarbeitende, und ein motiviertes Team. Unser Beziehungsnetzwerk zu den Partnern ist intakt; die Zusammenarbeit mit DMCs, Tourism Boards und anderen funktioniert einwandfrei. Nicht zuletzt sind wir solide finanziert und können die Krise, auch wenn sie noch länger dauert, gut überstehen und dabei auch in die Zukunft investieren. Unsere Positionierung als Spezialist wollen wir weiter schärfen.

Sie sprechen vom «motivierten, erfahrenen Team» - man hörte in den vergangenen Monaten aber viel mehr über Abgänge und «Brain Drain» im Unternehmen. Zum Personalwesen wurde bei Knecht aber nicht offensiv kommuniziert. Was lässt sich denn zum Team sagen?

Es gab ein paar namhafte Abgänge, das ist so. Aber wir haben viele Stellen auch mit neuem, qualifiziertem Personal besetzen können. Da kann ich gerne ein paar Beispiele geben. Als neue PM USA konnten wir Anja Meier von einem Mitbewerber verpflichten, als PM Afrika fungiert neu Noëmi Spring, welche zuvor Assistant PM war und nun befördert wurde, und zuvor ebenfalls bei einem Mitbewerber sowie bei AAA Africa in Südafrika arbeitete. Als PM Assistant bei Latino stiess Myriam Röthlisberger von einem Mitbewerber zu uns. Wir konnten Gabi Thoenen, die bisher selbständig war, ins Unternehmen eingliedern; sie macht nun u.a. die Gruppenreisen nach Afrika für uns. Wir konnten eigenen, motivierten Kräften auch Möglichkeiten bieten; so wurden Léonie Lippuner aus dem Sales zur PM Assistant USA befördert oder Tiziana Messana zur Leiterin Sales & Operations USA. Martial Stäger konnte bei Kira in die Führung nachrücken. Und nicht zu vergessen: Wir haben immer noch viel erfahrenes Personal. Schon über 35 Jahre dabei sind beispielsweise Giusy Parini bei Glur oder Madeleine Rüegg bei Latino, und im Bereich Ozeanien haben wir mit Erika Windler oder Beate Schlittler absolute Top-Cracks dabei.

Zu sagen, dass es bei uns kein Know-how mehr gebe, kann ich so nicht akzeptieren.

Sie sind also wieder am Aufstocken. Wie gestaltet sich diese Suche?

Wir suchen immer noch Leute und ja, im Retailing ist das schwierig, doch im Touroperating haben wir eigentlich immer gute Lösungen gefunden. Es existiert eine neue Dynamik, gewisse Strukturen brechen auf und wir bieten auch Chancen. Und manchmal finden wir auch kreative Lösungen, wie etwa mit der Co-Geschäftsführerschaft bei Glur Reisen.

Ich möchte festhalten: Knecht hat ähnlich wie andere TOs auch abgebaut, und in den letzten 14 Monaten gab es keine Entlassungen mehr. Aber viele Mitarbeitende sind aus freien Stücken gegangen, zumeist in Jobs ausserhalb des Tourismus, wo sie mehr Sicherheit suchen. Nun gibt es ein Problem, woher man dann beim richtigen Restart Personal nehmen soll, damit kämpfen alle Reiseunternehmen. Wir werden ab 2022 auf jeden Fall wieder Lehrlinge einstellen und haben Praktika ausgeschrieben.

Neue Dynamik… man nahm Knecht lange als grundsolid und zuverlässig wahr, aber nicht als ein Unternehmen an der Spitze der Innovation, manche würde sagen die Firma war «altbacken». Wird denn das nun geändert?

Dass man nicht Innovationsführer war, liegt etwas in der Natur der Positionierung. Wir haben einen sehr hohen Individualisierungsgrad in unserem Angebot, das ist viel Handarbeit und da gehen Änderungen vielleicht etwas langsamer einher. Dazu kommt, dass viele Partner ihre Produkte noch gar nicht online haben, d.h. also beispielsweise gewisse Angebote in Lateinamerika nicht vernünftig in eine technologische Plattform eingebaut werden können.

Ich möchte an dieser Stelle aber betonen, dass Knecht zu den ersten Veranstaltern der Schweiz gehörte, die Webinare oder auch Videoberatung anboten. Wir haben, wo nötig, Modernisierungen vorgenommen, zuletzt etwa mit einem neu eingeführten Offert-Tool für unseren Eigenvertrieb von Paxlounge. Damit lässt sich Content von diversen Anbietern schnell in Offerten integrieren. Wir haben eine App, in welche aktuell Kundeninfos, Reiseprogramme und dergleichen eingespeist werden und die sich sicherlich noch ausbauen lässt. Ausserdem wird unsere Website derzeit «responsive» gemacht, also für Mobilgeräte fit gemacht. Wir sind auch im Bereich der Suchmaschinenoptimierung sehr aktiv. Wobei wir auf SEO setzen und weniger auf SEM – dieses Geld investieren wir lieber in die Mitarbeitenden.

OK. Darf man im Bereich Digitalisierung noch mehr erwarten?

Was wir sicher nicht machen, sind Eigenentwicklungen. Dafür haben wir nicht die nötige Grösse. Potenzial haben wir bei einer Verbesserung der Buchungsprozesse: Wir wollen schneller produzieren, tagesaktuelle Preise in Echtzeit sowie Live-Verfügbarkeiten vermitteln und ähnliches. Aktuell verfügen wir noch über zu wenige Schnittstellen, wir brauchen mehr APIs zu DMCs, Airlines, Mietwagen-Anbietern und mehr. Wir wünschen uns auch eine Warenkorb-Funktion; das wird innerhalb der TTS als Projekt geführt. Wir suchen noch nach der bestmöglichen Technologie und den idealen Partnern. Aktuell gibt es zahlreiche spannende Projekte und Unternehmen wie etwa Nezasa, deren Produkte wir uns anschauen.

Eine Internet Booking Engine auf der Website, für die B2C-Kunden, ist weniger ein Thema. Wir müssen genau abstecken, wo wir mitmachen und wo nicht. Unsere Mittel müssen wir intelligent einsetzen und nicht versuchen, mit Booking oder dergleichen Giganten konkurrieren zu wollen.

Ihr Ziel ist eine Schärfung des Profils als Spezialist. Können Sie dazu mehr sagen? Gibt es allenfalls eine Erweiterung des Angebots-Portfolios?

Wir sehen schon noch Möglichkeiten; über die Digitalisierung haben wir schon gesprochen. Alle Pläne will ich hier nicht preisgeben. An Destinationserweiterungen denken wir weniger, das Badeferiengeschäft werden wir weiterhin nur im Retailing betreiben. Aber wir suchen beispielsweise nach neuen Kooperationen, die uns auch neue Angebote ermöglichen. Wir würden gerne mehr lukrative Nischenmärkte bearbeiten. Jüngst haben wir beispielsweise mit Bisconet Dialyse-Reisen lanciert. Das ist ein Beispiel für einen Partner, der nicht direkt aus dem Tourismus ist, aber mit welchem man durchaus lukrative Nischen besetzen kann. Gerade im Bereich der Gruppenreisen gibt es da noch viel Potenzial.

Aber in der Knecht Reisen Group gibt es bereits zahlreiche Marken. Ist eine Straffung denkbar?

Aktuell operieren wir mit 14 Brands. Praktisch alle davon sind im Spezialistengeschäft gut etabliert und haben eine eigene DNA. Wir erachten eine One-Brand-Strategie nicht als sinnvoll. Wobei wir grundsätzlich überlegen, was aus Kundensicht am besten ist, wo man Effizienz steigern kann und wir schauen stets, ob die Berechtigung noch gegeben ist. Da gibt es schon auch punktuelle Veränderungen, etwa mit der Integration von Swissexpress/Ferieninsel unter den Knecht-Brand.

Sprechen wir über den Vertrieb. Wie viele eigene Filialen haben Sie eigentlich noch?

Wir haben 17 Filialen, plus Glur Reisen mit Verkaufslokal an einer Passantenlage.

Für den Vertrieb konnte Knecht Reisen stets stark auf die TTS-Gruppe bauen. Mit deren Integrierung in die neue TPS fällt der «Gebietsschutz» doch etwas weg, d.h. die Buchungsstellen erhalten mehr Alternativen zu Knecht, und die Buchungsdisziplin im Fremdvertrieb ist schwer kontrollierbar. Wie wollen Sie dem entgegnen?

Was Sie da sagen, muss sich erst noch weisen. Ich sehe vor allem Chancen, etwa in der Westschweiz oder auch im Retailing, weil wir dank TPA und TWD, die in der TPS dabei sind, auch neue Retailpartner in neuen Landesteilen gewinnen. Und es gibt in der TPS ja eine «IG Touroperating», wo man solche Steuerungsfragen diskutieren muss. Klar ist, dass eine 100%-Steuerung unmöglich ist; eigene Filialen kann man besser steuern als Kooperationspartner. Der Vertrieb bewegt sich, und wo gebucht wird, unterliegt ständigen Fluktuationen, getrieben von Umsatzzielen für bessere Kommissionen, aber auch vom Preisbild, der Verfügbarkeit, der Produktqualität, vom Serviceniveau und von persönlichen Beziehungen. Vielleicht buchen künftig sogar viel mehr Reisebüros bei uns als bisher.

Klar, es kann auch eine Chance sein. Aber Sie müssen den Vertrieb wohl generell stärken. Wie gehen Sie da vor?

Es kommt sicher nochmals ein Übergangsjahr auf uns zu. Das sagen alle Veranstalter. Im TTS-Kommissionsmodell ist das so berücksichtigt, dass die fairen, guten Kommissionen auf derselben Basis wie 2019 auch 2022 nochmals beibehalten werden. Das gilt auch für Knecht Reisen.

Ist eine Verbesserung der Kommissionen kein Thema?

Nein. Wir wollen keinen Umsatz «kaufen». Wir wollen durch Service- und Produktqualität wachsen.

Aber vielleicht wollen Sie das eine oder andere Reisebüro kaufen?

Wir sind offen und schauen uns um, klar. Manche Reisebüros kommen auf uns zu, gerade solche, wo die Nachfolgeregelung ein Thema ist. Zu laufenden Verhandlungen kann ich nichts sagen – aber es ist klar, dass wir in diesem Bereich eine Wachstumsstrategie verfolgen.

Kommen wir etwas auf Sie selber zu sprechen. Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen?

Ich pflege einen integrativen Führungsstil, hole also Meinungen ein und versuche, das Team in Entscheide zu involvieren und in Prozesse einzubinden. Dann nehme ich sie anschliessend auch in die Verantwortung. Transparenz und viel interne Kommunikation sind mir wichtig. Ich will auch die Leute ermutigen, neue Perspektiven einzunehmen.

Haben Sie gar ein Leitmotto?

Nicht unbedingt, aber es gibt einen Spruch, der mir gefällt: «Das kalte Wasser wird nicht wärmer, wenn man später reinspringt.» Will heissen, man soll den Mut haben, etwas zu wagen und allenfalls auch Fehler zu begehen. Man könnte auch sagen: «Wenn man nur immer das macht, was man kann, bleibt man der, der man ist.» Wir wollen Innovation fördern, und das kann nicht von einer Person angeschoben werden, sondern muss von allen getragen werden. Ich würde mir sozusagen wünschen, etwas «Startup-Denken» in unser Unternehmen zu bringen.

Wie gross ist eigentlich der Einfluss von - bzw. wie stark ist der Austausch mit - Thomas Knecht einerseits und Roger Geissberger andererseits? Oder anders gefragt: Wieso ist eigentlich Roger Geissberger im SRV- und TTS-Vorstand und nicht Sie? Wieso war zuletzt er statt Sie am TV zu sehen?

Mir wurde im Vorfeld meiner Anstellung grösste operative Freiheit zugesichert, und das wird auch eingehalten. Mit Thomas Knecht und dem Verwaltungsrat stimme ich mich im normalen Rahmen ab, wir diskutieren über Geschäftsverlauf und Strategie, aber ich geniesse grosse Freiheiten. Es gibt bei uns kein «Micro-Management».

Roger Geissberger kenne ich schon lange, und wir haben grosse gegenseitige Wertschätzung, unsere Zusammenarbeit funktioniert sehr gut, bei unterschiedlichen Meinungen zählen immer die besseren Argumente. Er hält sich aus dem Tagesgeschäft heraus und konzentriert sich auf seine Funktion im VR und als Chairman mit speziellen Aufgaben, aber bei Bedarf kann ich immer von seinem Know-how profitieren. Ehrlich gesagt bin ich auch froh, dass er noch Aufgaben wahrnimmt; gerade beim TTS fiel zuletzt wegen der Integration in die TPS viel Arbeit an. Da bin ich zur Zeit froh, mich nicht auch noch um dies kümmern zu müssen. Der TV-Auftritt war so abgesprochen, da ich in den Ferien war.

Stichwort Arbeitsbelastung: Sie sind nicht nur CEO, sondern auch Leiter Touroperating. Das gab es früher bei Knecht schon, aber Sie kommen jetzt als Externer in so eine Konstellation. Wie viele Direct Reports haben Sie eigentlich?

Aktuell sind es 17.

Ist das nicht zu viel?

Es ist schon viel, wenn man all dem im Führungsanspruch gerecht werden will. Längerfristig werde ich mir hier und dort vielleicht Unterstützung holen.

Man kann es aber auch positiv sehen: Aktuell sehe ich in sehr viele Bereiche sehr detailliert hinein und habe damit viel «Impact». Viele Personen sind neu in den Führungspositionen, da muss man sich gegenseitig «challengen». Es kommen viele neue Ideen zusammen und meine Aufgabe wird sein, dies alles zu einem funktionierenden Ganzen zu formen.

Wo wir bei den Mitarbeitenden sind: Früher erhielten verdiente Knecht-Mitarbeitende als Anerkennung die Möglichkeit Partner zu werden. Einige davon sind inzwischen trotzdem aus der Firma ausgetreten. Wie ist es bei Ihnen? Hat man Ihnen auch Aktien angeboten?

Ich habe mich beteiligt, d.h. ich habe Aktien gekauft und bin nun einer von 14 Hauptaktionären des Unternehmens, ohne die Holding gerechnet. Das unterstreicht meinen Glauben an diese Firma.

Und ja, das Programm mit den Partnern gibt es weiterhin. Neue Partner mit Aktienanteilen sind zum Beispiel Marco Nuzzo (Knecht Golfreisen), Dominik Meyer (Regionalleiter West), Nadine Hauser (Filialleiterin Aarau) oder Danielle Knecht-Lanz (privat).

Verleihen Sie selber auch noch spezielle Impulse beim Personalthema?

Das ist ein ganz wichtiges Thema. Wir müssen die Motivation und Zuversicht hoch halten. Deshalb werden wir im ersten Quartal 2022 den durch Kurzarbeit erlittenen Lohnausfall kompensieren. Betroffen sind aufgrund der aktuellen Lage sicherlich das Retailing, Ozeanien und auch Kira.

Knecht blickt bestimmt auf ein schlimmes Geschäftsjahr zurück. Was darf man dazu sagen?

Wir sprechen grundsätzlich nicht über Zahlen. Klar ist: Alle Spezialisten kämpfen derzeit mit denselben Problemen. Aber trotz der Umsatzeinbussen und den Abgängen: Bei den Veranstaltern sehen wir uns insgesamt immer noch als Nummer 4 im Schweizer Markt, bei den Spezialisten sind wir sicher in den Top 3. Wir haben in den letzten Jahren auch teils Mitbewerber überholt. Und wenn es wieder richtig losgeht, werden wir bereit sein. Man nimmt uns, das wurde mir etwa im Rahmen der SRV-GV klar, weiterhin als ernstzunehmenden Mitbewerber wahr.

Gibt es eigentlich auch eine B2C-Strategie? Die «Reisewelt» jüngst war doch ein Erfolg.

Unser Schwerpunkt wird weiterhin auf dem B2B-Geschäft sein, aber natürlich nutzen wir Live-Messen als wichtiges Tool im B2C-Marketing. Unsere eigene «Reisewelt» war in der Tat ein voller Erfolg, mit 750 Teilnehmern, 50 Ausstellern und 30 Präsentationen, sowie einer guten Qualität der Besucher. Da konnten viele Buchungen generiert werden. Wir wären auch bei den Schweizer Ferienmessen «all in» gegangen und bedauern deren Absage. Wir schauen jetzt nach Alternativen. Wir werden im B2C schon etwas aktiv sein, aber eben, dort liegt nicht unser Fokus.

Was sind denn Ihre Annahmen für das kommende Jahr? Manche Veranstalter legen Zweckoptimismus an den Tag…

Soll ich hier im Kaffee mal den Satz lesen? [lacht] Bei einigen unserer Ziele wird es weiterhin schwierig sein und Omikron hat soeben die Situation nochmals grundlegend verändert. Ja, wir haben von Veranstaltern gehört, die 2022 mit 70-80% des Volumens von 2019 budgetieren; auf diesem Niveau wird es nicht sein. Aber 2022 wird sicher besser als 2021 sein, davon bin ich überzeugt.

Wohin bewegt sich denn die Reisebranche «post Corona» aus Ihrer Sicht?

Ich denke, der «Peak» des Massentourismus war schon vor Corona erreicht. Damals war ja viel von «Overtourism» die Rede, inzwischen ist der Fokus bei Nachhaltigkeit und Individualität. Deshalb sehe ich da eine Chance für Spezialisten wie uns. Reisende brauchen und wünschen wieder vermehrt Beratung, der persönliche Kontakt hat wieder an Bedeutung gewonnen, es wird individueller gereist und Authentizität gefordert – gerade bei uns in der Schweiz. Dieses Potenzial wollen wir abschöpfen. Die Herausforderung wird, wie bereits erwähnt, sein, gute Leute zu finden, welche den Aufschwung mittragen. Darüber hinaus denke ich, dass uns Corona noch eine Weile begleiten wird…

Werden die Preise tendenziell steigen?

Nicht unbedingt. Aber für den Mehrwert, den man beim Spezialisten erhält, wird wieder gerne bezahlt. In der Schweiz ist man zum Glück vergleichsweise weit in Sachen Service- oder Offertgebühren, so dass dies kaum Diskussionen mehr auslöst.

Abschliessend: Was sind Ihre Wünsche für 2022?

Ich wünsche uns allen, dass das Leben in der Reisebranche wieder einfacher wird, dass vernünftige Rahmenbedingungen gesetzt werden, um eine reibungslose Reisetätigkeit ermöglichen zu können, dass wir wieder mehr Planungssicherheit geniessen und dass wir alle weiterhin motiviert bleiben und die Zuversicht nicht verlieren. Reisen ist ein elementares Grundbedürfnis zahlloser Menschen, das wird immer so bleiben und deshalb wird es die Reisebranche immer brauchen. Nun heisst es einfach «nochmals durchhalten».