«Wir müssen das Geschäftsmodell neu aufstellen»

Herr Wittwer, wann war Ihr erster Arbeitstag bei TUI Suisse?

Martin Wittwer: Das war am 1. Juli 1999, damals noch an der Birmensdorferstrasse.

Können Sie uns die Anfänge von TUI Suisse und die turbulente damalige Zeit schildern?

Imholz Reisen – übrigens in meinem Geburtsjahr 1961 gegründet – wurde 1989 mit dem Einstieg von Jelmoli zur Imholz-Jelmoli-Gruppe, später hiess sie Imholz Reise Gruppe. 1994 wurden die Travac Holding und 18 Danzas-Filialen übernommen, 1997 kam es zum Merger der Imholz Reise Gruppe mit TUI und Vögele Reisen.

Ich war damals Vertriebschef von Kuoni. In jener Zeit boykottierten Kuoni und Hotelplan in ihren Filialen die ITV, aus Überlegungen heraus, den Schweizer Markt zu verteidigen. 1999 verkaufte Jelmoli und Charles Voegele AG die Anteile an die TUI Group und gleichzeitig übernahm Kuoni 49 Prozent der Aktien. Ich startete gerade einen Sprachaufenthalt in London, als mich Kuoni-Chef Hans Lerch anrief und mir vorschlug, CEO der neuen TUI Suisse zu werden. Er liess mir eine Nacht Zeit, anderntags sagte ich zu und brach den eben erst begonnenen Sprachaufenthalt gleich wieder ab und flog zurück.

Wie erlebten Sie die damalige Herausforderung?

Wir starteten mit vielen Marken, verschiedenen Kulturen, unterschiedlichen Systemen und wiesen im ersten Jahr einen Verlust von über 30 Millionen Franken aus. Es war zudem nicht einfach, die beiden Interessen innerhalb des Joint-Ventures unter einen Hut zu bringen – TUI strebte die Internationalität an, Kuoni schaute, dass der Schweizer Markt bei den Schweizern bleibt. Dann im Jahr 2004 stieg Kuoni aus und die Situation gestaltete sich neu. Es stand die Frage im Raum, ob ein neuer Teilhaber ins Joint-Venture einsteigt. Ich konnte eine Strategie des Alleingangs definieren, die vom TUI-Hauptsitz eine Chance für die kommenden fünf Jahre erhielt. Es war ein Alleingang mit den deutschen Marken und Preisen von TUI und 1-2-FLY sowie Vögele, dazu kam das Modulargeschäft mit Flex. Wir versuchten schrittweise Kosten runterzufahren. Dank Skaleneffekten schafften wir bereits im ersten Jahr den Break-Even und konnten bis 2007 massiv zulegen, auch auf Kosten unserer Mitbewerber.

War 2007 Ihr bestes Umsatz- und Ertragsjahr?

Umsatzmässig ja, vom Ertrag her sind wir heute sehr stark.

Was geschah in den Folgejahren?

2008 folgte die Finanzkrise, TUI wurde von England aus als TUI Travel Plc. geführt, prozentuale Renditeziele standen im Vordergrund. 2013 verkauften wir Vögele Reise an die Twerenbold Reisen Gruppe, Flex Travel wurde 2015 in TUI integriert, in jenem Jahr eröffneten wir die ersten Concept Stores. 2016 erfolgte der Relaunch von Tui.ch, 2017 kauften wir Cruisetour, 2018 integrierten wir 1-2-FLY in TUI. In diesem Jahr eröffnen wir weitere Concept Stores, renovieren unseren Hauptsitz und stehen mitten in einer Veränderung.

Wie sieht die aus?

Wir müssen das Geschäftsmodell neu aufstellen. Die Veränderungen im Retail sind in den letzten 20 Jahren enorm. Ende der 90er-, anfangs der 00er-Jahre war bei TUI der Retail sehr stark, der Veranstalter TUI war das Problem. Heute, wenn unser Retail losgelöst wäre, wäre die Wertschöpfung schwierig. Wir sind zusammengerückt, «one TUI», wir agieren nicht mehr wie zwei Firmen. Innerhalb des Konzerns schauen wir uns als Marketing- und Vertriebsplattform an, dies bedingt ein anderes Denken, eine andere Incentivierung. Wir sind jetzt daran, die Grundlagen für die Zukunft zu schaffen.

Wie sehen die aus? Und welche Rolle spielen die Concept Stores?

Fragen Sie jemanden nach dem Image eines Reisebüros. Sie werden oft hören: veraltet, eher zu teuer und da werden erst noch Gebühren verlangt. Bei den Concept Stores haben wir die Verpackung verändert mit einer neuen Marketing-Hülle. Wir zeigen den Leuten, hey wir sind wie ein Apple-Shop und nicht die von gestern. Dabei ist uns die On- und Offline-Verknüpfung wichtig. Egal, ob der Kunde sich im Store beraten lässt und tags darauf online bucht, oder sich online informiert und im Store bucht. Das Geschäftsmodell verändert sich rasant und wir müssen unsere Rolle auch in der digitalen Welt spielen. Unser Marketing muss mit dem Thema ebenfalls spielen. An das moderne Reisebüro glauben wir weiterhin.

Was heisst das alles für Ihre Mitarbeitenden und deren Karrierechancen?

Für die Reisebranche ist es nicht mehr so einfach wie vor 15 Jahren, neue Leute oder Auszubildende zu finden. Daher dürfen wir nicht mehr wie gestern daherkommen. Wir haben den Vorteil, dass der Tourismus etwas Faszinierendes ist. Derzeit verfolgen wir verschiedene Initiativen, eine heisst «TUI Global 360». Als internationales Unternehmen haben wir die Chance, Jobs länderübergreifend auszuschreiben. Beispielsweise sucht unser Marketing-Team für eine neunmonatige Übergangszeit einen neuen Kollegen oder eine neue Kollegin. Das Programm Global 360 sieht vor, in anderen Ländern zu arbeiten und Erfahrungen zu sammeln. Gut möglich, dass wir bald jemanden aus Deutschland, Schweden oder Grossbritannien bei uns in den Reihen haben, eine Wohnung wird der Person zur Verfügung gestellt. Solche Chancen eröffnen sich auch für unsere Mitarbeiter in der Schweiz. Dieser Austausch – auch an Ideen – ist sehr hilfreich.

Welche weiteren Initiativen verfolgen Sie?

Wir suchen intensiv das Gespräch mit unseren Mitarbeitenden. Beispielsweise im Rahmen der Initiative Young TUI Leaders. Um Veränderungen voranzutreiben müssen wir auf unsere Jungen hören und sie fördern. Was soll ich machen, dass junge Leute noch Reisen buchen? Wie schaut der ideale Arbeitsplatz aus? Diesen Fragen bin ich bei den jungen Mitarbeitenden persönlich nachgegangen.  Eine weitere Initiative newWork@TUI haben wir hier am Hauptsitz schon weitgehend umgesetzt. Hier geht es um das künftige Büro und Raumkonzept, um agile Teamprozesse, um Ideengewinnung. Gerne zeige ich Ihnen die neuen Büros.

Wir haben bewusst nicht auf teure Möbel gesetzt, sondern aufs Budget geschaut und Wert daraufgelegt, wie die Leute bei der Veränderung mitgenommen werden können. Wichtig ist das Gefühl, das hier stimmt, dass die Leute gerne hierherkommen, was in den Köpfen abgeht, wie wir kommunizieren und weg vom Papierkram kommen. Darum war es auch wichtig, die Leute mitgestalten zu lassen.

Können Mitarbeitende in einem solch grossen Unternehmen wie der TUI viel eigenen Spielraum erwarten?

TUI ist ein 20 Milliarden-Konzern mit einer Struktur und klarer Strategie, aber ich hatte noch nie das Gefühl, dass ich mich nicht hätte entfalten können, solange ich die Leistung bringe. Die Kultur, die Mitarbeitende bei TUI antreffen ist die, dass man Freiheiten hat und diese nützt und zeigt, dass dies der richtige Weg ist. Ich schaue es jedenfalls nicht als belastend an, in einem grossen Unternehmen zu arbeiten, sondern als Chance, weil es vielfältiger ist.

Wie schätzen Sie das Sommer-Halbjahr ein? Das Preisrasseln einiger ihrer Mitbewerber war gross.

Am Schluss haben wir ein Ziel, mit unserem Geschäft auch Geld zu verdienen und es rentabel zu gestalten. Da macht es keinen Sinn, bei jedem Preisdruck gleich in Panik zu verfallen. Unser TUI-Produkt differenziert sich und ist einmalig, da müssen wir nichts verschenken. Klar, auch wir haben gekämpft. Der Markt war aber generell in diesem Sommer zurückhaltend, nicht nur in der Schweiz. Von einem Boom-Jahr kann jedenfalls nicht die Rede sein. Der zweite unheimliche schöne Sommer in Folge in der Schweiz war mit ein Grund, die Klimadebatte und das veränderte Reiseverhalten generell. Wir spüren den Druck, unser Geschäftsmodell zu verändern. Die Vertriebswege verändern sich. Für uns stellt sich immer stärker die Frage, über welche Kanäle wir welche Produkte verkaufen und wie wir unser Marketing einsetzen.

20 Jahre bei TUI Suisse – was machen Sie in den nächsten 20 Jahren, Herr Wittwer?

In 20 Jahren bin ich sicher nicht mehr bei TUI – dann bin ich in Rente (lacht). Für mich war stets wichtig, Freude an dem zu haben, was ich mache. So habe ich mir nie überlegt, was ich in vier, fünf Jahren mache. Ich komme jeden Tag gerne arbeiten, auch morgen.