«Diese Unsicherheit kann zur echten Belastungsprobe werden»

Die Übernahme der Hotelplan-Gruppe durch die deutsche Dertour Group ist für viele ein strategischer Coup – für die Mitarbeitenden aber vor allem eines: ein emotionaler Ausnahmezustand.

Denn während auf Konzernebene an Zahlen und Synergien gefeilt wird, beginnt für das Personal eine Zeit der Unsicherheit. Bleibe ich? Muss ich mich neu beweisen? Wie verändern sich Kultur, Karrierechancen und Kollegen?

Travelnews hat mit einem gesprochen, der weiss, worauf es in solchen Phasen ankommt: Matthias Mölleney war Führungskraft bei der Lufthansa und Personalchef der Swissair, ist Gründer der peopleXpert GmbH und leitet das HR-Kompetenzzentrum an der HWZ Zürich. Ein Gespräch über Vertrauen, Symbolik – und die Fehler, die man sich besser nicht leistet.

Herr Mölleney, was ist aus Ihrer Sicht der grösste Fehler, den ein Unternehmen im HR-Bereich bei einer Übernahme machen kann?

Matthias Mölleney: Oft wird genau dieser Bereich sträflich unterschätzt. Frei nach dem Motto: Wir haben uns nach langen Verhandlungen endlich auf die finanziellen Aspekte geeinigt – damit ist die Hauptarbeit getan. Dabei beginnt die eigentliche Herausforderung erst jetzt. Oder besser: Sie sollte idealerweise schon im Vorfeld angegangen werden, damit der Übergang reibungslos verläuft.

Wie lassen sich die Mitarbeitenden sinnvoll in einen solchen Prozess einbinden?

Soweit ich das von aussen beurteilen kann, geht Hotelplan diesen Weg bisher sehr umsichtig. Es ist bemerkenswert: Trotz eines über ein Jahr dauernden Verkaufsprozesses und der weiterhin bestehenden Unsicherheit sind nahezu alle Schlüsselpersonen an Bord geblieben. Ein grosser personeller Aderlass ist ausgeblieben. Sollte das so weitergehen, könnte dieser Prozess eines Tages sogar als beispielhafter Fall an Hochschulen gelehrt werden.

Wie gross schätzen Sie die Unterschiede in der Unternehmensstruktur von Hotelplan und Dertour ein?

Aus meiner Sicht: eher gering. Wer sich früher bei einer Kuoni-Filiale beworben hat, hätte meist ebenso gut bei Hotelplan landen können – und umgekehrt. Ich nehme da keine tiefen Gräben oder Rivalitäten wahr, wie sie etwa früher zwischen Swissair und Crossair existierten. So etwas spricht sich in der Branche schnell herum – und davon war nichts zu hören. Anders sieht es meiner Einschätzung nach im Bereich der Management-Entwicklung aus. Da treffen tatsächlich zwei Kulturen aufeinander: Ich kenne deutsche und ich kenne Schweizer Unternehmen – und das Mindset ist bei der Frage «Was muss ich tun, um Karriere zu machen?» oft grundverschieden. In der Schweiz wird eigenverantwortliches, unternehmerisches Denken geschätzt. In Deutschland kann es eher darum gehen, Dinge effizient umzusetzen und sich ins System einzufügen. Zwei verschiedene Wege nach oben. Und genau hier wird es spannend.

Sie stammen aus Deutschland, leben aber seit vielen Jahren in der Schweiz und sind auch Doppelbürger. Wo sehen Sie die grössten kulturellen Unterschiede?

Ein ganz grundlegender Unterschied zeigt sich im Rechtsverständnis. In Deutschland gilt: Alles, was nicht ausdrücklich verboten ist, ist erlaubt – deshalb sind viele Gesetze dort seitenlang und bis ins kleinste Detail geregelt. Die Schweiz hingegen funktioniert fast genau umgekehrt: Hier gilt oft, was nicht ausdrücklich verboten ist, ist noch lange nicht erlaubt. Das Land der ungeschriebenen Regeln – und das erfordert ein feines Gespür. Beide Seiten sollten sich dessen bewusst sein, gerade bei einem Zusammenschluss.

Können Sie das an einem Beispiel erklären?

Stichwort «Symbolic Management». Jede Firma ist voll von kleinen, unbewussten Signalen, die viel über die Unternehmenskultur aussagen. Nehmen wir die besten Parkplätze vor dem Gebäude: Sind sie für die Geschäftsleitung reserviert – oder für Kunden? Allein daran lässt sich erkennen, wo die Prioritäten liegen. Ebenso aussagekräftig: Wie sieht der Empfang aus? In welcher Etage sitzt die Chefin? Und wie offen ist das Chef-Büro gestaltet? All das sind keine Zufälle – sondern kulturelle Symbole. Wer eine Firma übernimmt, muss diese Codes entschlüsseln können – und sich auch fragen, was die eigenen Symbole aussagen. Das sind die subtilen, aber entscheidenden Prozesse, die oft im Hintergrund laufen

Was ist Mitarbeitenden bei einer Übernahme besonders wichtig?

Im Grunde stellen sich alle zuerst zwei ganz einfache Fragen: Bleibe ich nach der Übernahme überhaupt noch an Bord? Und falls ja: Was verändert sich konkret in meinem beruflichen Umfeld? Besonders zentral ist dabei der Arbeitsort – niemand pendelt plötzlich gern doppelt so weit. Das grösste Problem ist jedoch nicht unbedingt die Antwort auf diese Fragen, sondern wenn sie gar nicht beantwortet werden. Diese Unsicherheit kann zur echten Belastungsprobe werden. Umso wichtiger sind frühzeitige, vertrauensbildende Massnahmen. Entscheidend ist der offene und ehrliche Dialog: Was bewegt euch? Was sind eure Hoffnungen und Sorgen? Wer hier Transparenz schafft und konkrete Perspektiven aufzeigt, gewinnt Vertrauen – und vermeidet Flurfunk und Verunsicherung.

Wie können sich Mitarbeitende positionieren, die um ihren Job bangen?

Zwei Reaktionen sind besonders häufig – und meist wenig zielführend: Die einen klammern sich an das Bestehende und wollen beweisen, dass alles genau so bleiben sollte, wie es ist. Das wirkt wenig zukunftsorientiert – und erhöht kaum die eigenen Chancen. Die anderen stellen sich vorschnell als glühende Fans der neuen Ordnung dar. Auch das kommt selten gut an, weil es wenig glaubwürdig wirkt. Am besten fahren jene, die mit Offenheit und gesunder Neugier herangehen: «Ich will mir ein eigenes Bild machen – nicht auf Basis von Gerüchten, sondern durch direkte Erfahrungen.» Wer so denkt und handelt, sendet das stärkste Signal: Ich bin bereit für den Wandel – aber nicht naiv.

Gerade in unsicheren Phasen denken viele über einen Stellenwechsel nach. Ist das nicht eine Gefahr für das Unternehmen?

Absolut. Die Gefahr, ausgerechnet die besten Leute zu verlieren, ist real und hoch. Besonders kritisch: Wer innerlich bereits auf dem Absprung ist, investiert häufig nur noch einen Teil seiner Energie in die aktuelle Arbeit – der Rest fliesst in Bewerbungen. Deshalb setzen einige Unternehmen gezielt auf sogenannte Retention-Boni: Wer bleibt, erhält eine Prämie – und verpflichtet sich, das Unternehmen für eine definierte Zeit nicht zu verlassen.

Gibt es Alternativen zu solchen finanziellen Anreizen?

Ja, und die wirken oft nachhaltiger. Was Mitarbeitende in Umbruchsituationen am meisten schätzen, ist Klarheit. Wenn früh offen kommuniziert wird, welche Bereiche zusammengelegt werden und – ganz wichtig - welche Auswahlregeln gelten, wenn es Doppelbesetzungen gibt –, schafft das Orientierung. Ein ehrlicher Satz wie «Im Bereich Kommunikation oder Buchhaltung brauchen wir künftig nur eine Leitung und die wählen wir nach folgenden Grundsätzen aus» ist deutlich hilfreicher als diplomatisches Lavieren. Viele wissen ohnehin: Wenn zwei Firmen fusionieren, werden nur ganz wenige Positionen doppelt erhalten bleiben. Zu sagen, es finde sich für alles eine Lösung, klingt zwar versöhnlich – wirkt aber oft wenig glaubwürdig. Niemand möchte sich im luftleeren Raum eines internen Machtduells wiederfinden.

Worauf achten Mitarbeitende bei solchen Veränderungen besonders genau?

Neben der Jobgarantie spielen auch konkrete Rahmenbedingungen eine grosse Rolle. Bleibt das Homeoffice-Modell bestehen? Ändert sich die Anzahl Ferientage? Welche Kriterien gelten künftig für Beförderungen? Interessant ist dabei ein oft unterschätzter Aspekt: Der grösste Widerstand kommt nicht zwingend aus der übernommenen Organisation – sondern überraschend häufig von Mitarbeitenden der übernehmenden Firma. Gerade sie sehen ihre Position plötzlich hinterfragt und reagieren entsprechend sensibel.

Warum kommt der Widerstand oft gerade aus der Käufer-Firma?

Ganz einfach: Dort glauben viele, sie hätten ihren Weg an die Spitze bereits geebnet. Nehmen wir ein fiktives Beispiel: Ich bin Leiter Buchhaltung bei Firma A, mein CFO geht in vier Jahren in Pension – und alle internen Konkurrenten habe ich längst ausgestochen. Der Karriereweg scheint klar. Und plötzlich kommt mit der Übernahme durch Firma B ein neuer Spieler aufs Feld: ein erfahrener Finanzchef mit starker Performance und exzellentem Ruf. Da gerät die vermeintlich gesicherte Nachfolge rasch ins Wanken. Solche Szenarien sorgen für Spannungen – und nicht selten für massiven Widerstand aus den eigenen Reihen.

Wie viel Zündstoff steckt generell in einer Übernahme wie dieser?

Das hängt weniger von der Branche ab als vom wirtschaftlichen Umfeld. Und das ist derzeit vergleichsweise stabil. Die Situation ist nicht mit den Pandemie-Zeiten zu vergleichen, als der Tourismus praktisch stillstand und Mitarbeitende sich um ihre Existenz sorgten. Heute herrscht keine flächendeckende Panik – die Reisebranche ist auf einem gesunden Kurs. Für die Mitarbeitenden hätte es deutlich ungünstigere Zeitpunkte geben können.

Heisst das: Wer bei Hotelplan nicht weitermachen kann oder will, steht trotzdem gut da?

Vermutlich schon. Hotelplan geniesst einen ausgezeichneten Ruf, und viele Mitarbeitende bringen genau die Qualitäten mit, die der Markt gerade sucht: Erfahrung, Agilität, Innovationsgeist. Ich gehe davon aus, dass manche diese Phase ganz bewusst als Chance nutzen – sei es für einen Karriereschritt oder den Sprung in die Selbstständigkeit. Wer klug, kreativ und mutig ist, hat jetzt gute Karten in der Hand.