Karriere

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«Da standardisiert und regelt und normiert man mühsam alles bis ins Detail. Und dann kommen diese Menschen. Und jede und jeder ist anders.» Cartoon: Silvio Erni

Personalvielfalt

Von Felix Frei

Hier kommt, geschätzte Führungskräfte, eine Anregung zum Start in die neue Woche, zur Reflexion Ihrer Führungsprinzipien.

Der Herrgott hat ganz unterschiedliche Kostgänger, hat man früher gesagt. Da ergeht es Ihnen als Führungskraft nicht anders. Wenn Sie sich in Ihrem Unternehmen umschauen, werden Sie überaus unterschiedlich eingestellte, motivierte, ausgebildete, engagierte, sympathische Menschen sehen. Sie finden vielleicht nicht alles gut, was Sie sehen – aber die Vielfalt ist unübersehbar.

Für Führungskräfte war das nicht immer so. Das liegt daran, dass es früher recht scharf gezeichnete (aber sich trotzdem wandelnde) Menschenbilder gab, und Führungskräfte sahen bei Leuten eher das, was das herrschende Menschenbild unterstellte, als das, was da war. Vielleicht schlimmer noch: Viele Leute wurden mit der Zeit tatsächlich so, wie das jeweilige Menschenbild unterstellte, einfach weil sie dementsprechend behandelt und geführt wurden.

Grob geschätzt in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts dominierte ein Menschenbild, wonach die meisten Menschen faul und uninteressiert seien und sich vor jeder Verantwortung drückten. Von dieser (Dis-) Qualifikation waren Führungskräfte natürlich ausgenommen, das Menschenbild war auf die «gewöhnlichen» Leute gemünzt, die damals noch Arbeiter hiessen. Entsprechend dieser Annahme wurde Arbeit so organisiert, dass sie ganz mechanisch und ohne zu denken abgewickelt werden konnte. Das Fliessband steht als Symbol für diese Welt. Und wer daran arbeitete – oder besser: daran gefesselt war –, der hatte seinen Kopf tatsächlich bald nicht mehr bei der Arbeit. Wozu auch?

Etwa Mitte des letzten Jahrhunderts «entdeckte» man, dass Menschen soziale Wesen sind und wesentlich mehr leisten können, wenn sie gut behandelt werden, anerkannt werden und mit anderen Menschen zusammenwirken können. Aus den Arbeitern wurden Mitarbeiter. Es war die Zeit der «Human Relations», die darauf vertraute, dass glücklichere Kühe mehr Milch geben (wobei ein solches Bild doch recht entlarvend war).

Neues Menschenbild

Im letzten Viertel des vergangenen Jahrhunderts wurden nicht mehr nur die Hände (für das mechanische Schuften) und die Herzen (fürs Zusammenarbeiten und das Engagement) gebraucht, sondern auch die Köpfe. Das Menschenbild behauptete nun, die Menschen würden sich sehr wohl interessieren, engagieren und Verantwortung übernehmen wollen. Zusammen mit den Einsichten der Human-Relations-Zeit konnte man auf der Basis dieses neuen Menschenbilds Gruppenarbeit einführen: das Team war geboren. Wer (damals so genannte) teilautonome Gruppen einführte, fand tatsächlich das neue Menschenbild der verantwortlichen und mitdenkenden Menschen bald bestätigt, denn die Menschen konnten/mussten nun ja tatsächlich Verantwortung übernehmen, und es gab tatsächlich etwas mitzudenken.

So etwa zur Jahrhundertwende entdeckte man, dass sich die Idee mit der Selbstverantwortung radikal genug weitergedacht zum Konzept der Ich-AG weitertreiben liess – auf dass jeder seines Glückes Schmied sei und der Tüchtigere sich durchsetzen möge. Was einige ja dann auch taten. Und was nicht wenige Führungskräfte dazu verleitete, sich zwar Führungskraft zu nennen, auf Führung aber zu verzichten und stattdessen alles auf die Eigenverantwortung der Leute abzuschieben. Allen Ernstes wurde (und wird teilweise noch heute) behauptet, jede/r im Unternehmen müsse/wolle/könne Mit-Unternehmer/in sein.

Wo stehen wir heute?

Psychologisch gilt im Prinzip noch immer, dass sich doof benimmt, wen man doof behandelt. Und dass sich besser benimmt, wen man besser behandelt. Man kann – im Prinzip – Menschen nach seinem Menschenbild «formen», nur braucht das Zeit, und diese Zeit ist heute in der Führung nicht mehr da. Die Dinge wandeln sich zu schnell.

Also müssen wir davon ausgehen, dass wir tatsächlich unterschiedlich eingestellte, motivierte, ausgebildete, engagierte, sympathische Menschen zu führen haben – egal, von welchem Menschenbild wir «eigentlich» geprägt wären. Einen Teil dieses Problems lösen wir durch Selektion. Wir achten darauf, dass Aufgaben, die Verantwortungsbereitschaft erfordern, an Menschen übertragen werden, die bereit und in der Lage sind, diese Verantwortung wahrzunehmen. Und wir überlassen einfache, repetitive, um nicht zu sagen geisttötende Aufgaben Menschen, die ihren Kopf für anderes als die tägliche Arbeit brauchen wollen. Problematisch dabei ist freilich viererlei: (1) Haben wir die Menschen richtig eingeschätzt? (2) Schätzen sich diese Menschen selbst richtig ein? (3) Gilt unsere/ihre Einschätzung morgen und übermorgen unverändert immer noch? (4) Sind die Aufgaben so, wie sie gestaltet sind, tatsächlich optimal gestaltet?

Überlagernde Thematik

Unterstellen wir zunächst ein viermaliges Ja auf diese Fragen. Sind wir dann aus dem Schneider? Nein, denn es ist komplizierter. Es kommen sich heute drei Tendenzen in die Quere, die unsere Thematik allesamt überlagern:

  • Standardisierung. Auf einem technologisch komplett anderen Niveau als vor gut hundert Jahren stehen wir wieder vor einer Welle der Industrialisierung, Normierung, Zentralisierung, Automatisierung und Bürokratisierung, die alles über einen Leisten schlagen will.
  • Individualisierung. Gesellschaftlich dagegen gilt die Norm der grösstmöglichen individuellen Freiheit. Es gilt, wie schon Friedrich der Grosse postulierte, der Grundsatz: Jeder soll nach seiner Fasson selig werden. Es ist zu bezweifeln, dass diese Façon grad immer so schön zu dem passt, was die Industrialisierung an beruflichen Tätigkeiten auch anzubieten hat.
  • Vertikalisierung. Es leben und arbeiten heute häufig (zumindest) drei sehr unterschiedliche Generationen neben- und miteinander im gleichen Unternehmen: Die Babyboomers (geboren zwischen 1946 und 1964) gelten als loyal, leistungsbereit und diszipliniert; die Generation X (geboren zwischen 1965 und 1978) gilt als ambitioniert, individualistisch und ehrgeizig; die Generation Y (geboren zwischen 1979 und 1999) gilt als ichbezogen, technologieaffin und hat/will sehr viele Optionen.

Sie als Führungskraft stehen vor der schwierigen Aufgabe, die ganze bunte Palette ihres Personals im engen Rahmen der (Ihnen meist ja vorgegebenen) Industrialisierung so zu führen, dass ein Gesamtoptimum an Leistung, Passung und Zufriedenheit resultiert. Die Kunst ist, sich ganz entspannt auf diese Vielfalt in der Einfalt einzulassen und nicht zu meinen, «eigentlich» müssten die Leute doch ganz anders (will heissen: wie Sie) sein.

Eine echte Navigationshilfe haben Sie dabei nicht, denn was unter den obigen drei Spiegelstrichen gesagt wird, gilt nur als grobe Vereinfachung, und Sie können sich im Einzelfall nicht darauf verlassen. Kein Weg führt daran vorbei, jeden einzelnen Menschen in Ihrem Personal individuell richtig einschätzen und einsetzen zu können.

Unklug also, wer meint, auch eine einheitliche Unternehmenskultur nach Art der Industrialisierung definieren, implementieren und ausrollen zu können. Unklug auch, wer meint, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – egal ob Kader oder nicht – müssten in gleicher Weise mit dem Unternehmen identifiziert sein. Auch das Personal ist eben nicht mehr, was es einmal war, und irgendwie kommen wir in der Führung nie so recht um die Menschen rum. Oder wie die Zyniker wissen: Der Mensch steht im Mittelpunkt – und damit immer im Weg.