Karriere

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«Auch der Wandel ist nicht mehr, was er einmal war. Wenn alles im Fluss ist, kann Change Management nicht mehr funktionieren wie früher.» Cartoon: Silvio Erni

Change

Von Felix Frei

Hier kommt, geschätzte Führungskräfte, eine Anregung zum Start in die neue Woche, zur Reflexion Ihrer Führungsprinzipien.

Das einzig Konstante ist der Wandel – das hat sich herumgesprochen. Change Management ist deshalb unverändert «in» und ernährt seit Jahren so manchen Berater. Doch Fakt ist, dass sich die Verhältnisse über die letzten Jahre geändert haben, und man heute gar nicht mehr so einfach pauschal von Change Management reden kann. Change Management ist eben nicht gleich Change Management.

Lassen Sie mich das Thema dritteln und jede der drei Sorten von Change Management separat etikettieren und akustisch anders betonen.

C h a n g e Management

Betonen Sie das erste Wort! Hier geht es darum, wie man den Wandel – sprich: einen Veränderungsprozess – handhaben soll. Ziel ist, durch geeignetes Vorgehen die angestrebten Ziele zu erreichen und den Widerstand (respektive die Reibungsverluste) auf dem Weg dorthin so gering wie möglich zu halten. Das ist klassisches Change Management. Sie können es Organisationsentwicklung nennen, auch wenn der eine oder andere Theoretiker da selbstredend Unterschiede finden würde.

Entscheidend hierbei ist, dass es einen Status quo – nennen wir diesen Zustand A – gibt, der nun durch handfeste Änderung der betroffenen soziotechnischen Systeme in einen Zielzustand B überzuführen ist. Dafür braucht es nachvollziehbare unternehmerische Gründe (also nicht bloss Lust und Laune oder Mode). Und es geht darum, dass man den Zielzustand B hinterher stabilisieren und eine Zeitlang behalten will. Das geht mit dem bewährten, wenn auch angejahrten Modell von Unfreeze–move–freeze. Wenn man dabei professionell vorgeht, dann klappt das auch. Wenn Sie so was brauchen, können Sie mich anrufen.

Change M a n a g e m e n t

Betonen Sie das zweite Wort! Man ist unzufrieden mit dem Status quo und ändert deshalb das Management. Das ist der Fussball-Trainer-Ansatz; die Mannschaft verliert, also wechselt man den Trainer. So billig das klingt (und so wenig billig es schliesslich kommt), der Ansatz hat durchaus etwas für sich. Denn frische Besen kehren gut. Und nicht selten gelingt einem neuen Manager etwas, was sein Vorgänger nicht schaffte. Einfach, weil es allen Beteiligten ein psychologisches Control-Alt-Delete ermöglicht und das ganze System so neu zu booten gestattet.

Hier können Sie mich nicht anrufen – wir vermitteln/selektionieren keine Führungskräfte. Aber es gibt auch dafür professionelle Unterstützung. Doch auch mit professioneller Neuselektion der zuständigen Führungskräfte bleibt es riskant, ob der Wandel dann gelingt. Und es ist meist auch nur ein vorgelagerter Schritt, bevor man dann gleichwohl den eingangs beschriebenen Pfad von Change Management beschreiten muss. Oder den folgenden.

Change, Management!

Führungskräfte, bewältigt den Wandel in eurem Führungsalltag! Die eingangs geschilderte Prämisse eines stabilen, aber unbefriedigenden Zustands A, der in einen erwünschten und wiederum zu stabilisierenden Zustand B zu überführen wäre, entspricht immer öfter gar nicht mehr den realen Verhältnissen. Viel öfter heisst Wandel heute, dass vieles permanent im Fluss ist. Da gibt es keine klare A/B-Unterscheidung mehr, und ein sauberes Unfreeze–move–freeze ist wenig realistisch.

Hier wird der Change zu einer «normalen» Führungsaufgabe. Auf allen Ebenen. Ohne eine besondere Projektorganisation. Ohne definierten Anfang und ohne definiertes Ende. Wohl meist auch ohne Berater. Die erste Telefonnummer, die Sie hier anrufen müssen, kennen Sie – es ist Ihre.

Change Management geht also mehr und mehr zurück in die Linie. Die besondere Herausforderung für die Betroffenen – nicht nur für Sie als verantwortliche Führungskraft, sondern vor allem auch für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – liegt hierbei in einer permanent notwendigen Flexibilität, die primär als Ungewissheit erlebt wird: Man muss bereit sein, sich kontinuierlich auf Neues einzustellen und auch immer wieder Eingespieltes, Gewohntes, Bewährtes, Geschätztes aufzugeben. Und was alles verschärft: Man weiss nicht im Voraus, wann, wer, was, wie, warum. Damit werden mitunter auch Veränderungen zur Belastung, die gar nicht kommen – doch hätten kommen können.

Dass Veränderungen – seien es tatsächliche oder nur erwartete – als Belastung erlebt werden (können), ist ganz einfach normal. Das verliert sich immer erst dann, wenn sie als echte Verbesserung erlebt werden – und dies ist im betrieblichen Alltag nun halt nicht immer oder nicht für alle der Fall. Natürlich gibt es Leute, die offener sind als andere, die sich leichter auf eine Veränderung einlassen als andere. Beim Spiel «Change, Management!» ist es jedoch gerade die Aufgabe der Führungskraft, mit diesen unterschiedlichen Charakteren zurechtzukommen. Ihnen auf je unterschiedliche Weise gerecht zu werden. Ihnen die Ungewissheit zu nehmen oder ihnen die Gewissheit zu geben, dass sie nicht einfach allein gelassen werden mit ihren Befürchtungen und Ängsten.

Das sind die Voraussetzungen

Wie man das als Führungskraft macht, ist gar nicht grundsätzlich anders als jede «normale» Führung. Es ist nur viel, viel intensiver und auch anstrengender. Denn es braucht Zeit, Geduld, Nerven und die innere Bereitschaft, sich auf die Probleme anderer Menschen einzulassen. Nicht gerade Überschussartikel im modernen Management...

Viele Führungskräfte überfordert dies. Vielleicht, weil sie Schönwetterkapitäne sind. Vielleicht, weil sie den Aufwand scheuen oder zeitlich ganz einfach nicht schaffen. Vielleicht, weil sie schon für «normale» Führung gar nicht wirklich geeignet sind. Und oft wohl, weil sie ihrerseits mit ihrer Ungewissheit im Stich gelassen werden.

Eine erste Voraussetzung, an dieser Führungsaufgabe nicht zu scheitern, besteht natürlich darin, die Aufgabe Change-im-Führungsalltag überhaupt als die eigene Aufgabe zu akzeptieren. Sie also nicht einfach wegzuwünschen. Nicht zu meinen, es müsste doch jetzt endlich Ruhe einkehren und alles wieder sein wie früher. Und auch nicht zu versuchen, das Problem zum Problem der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu machen.

Eine zweite Voraussetzung ist, zu erkennen, wo sich die Aufgabe nur im Netzwerk mit anderen Führungskräften bewältigen lässt. Weil nämlich die gemeinsame Kultur dem individuellen Change-Vorhaben entweder förderlich oder aber hinderlich ist. Da muss man dann nicht ein Kulturprojekt (im Sinne von Change Management, Typ I) starten, sondern man muss sich in der Führungsarbeit häufig und gut mit anderen über das Wohin abstimmen.

Und die dritte Voraussetzung ist, dass man erkennt, dass nicht jeder Widerstand gegen Veränderung – der Kasus knackus jeden Change Managements – aus Angst oder mangelnder Einsicht erwächst. Bei Ihnen nicht. Aber auch bei Ihren Leuten nicht. Er kann auch daher kommen, dass der angestrebte Wandel unter Umständen gar keine Verbesserung darstellt. Nicht jede neue Idee ist eine gute Idee. Und es sind nicht immer die Veränderungswilligen, die dem Unternehmen am meisten dienen.

So kann es eben auch mal sinnvoll sein, die Bremse zu ziehen und zu sagen: «Halt, das da, das machen wir jetzt mal nicht!» Ich finde ohnehin, dass man heute sehr bewusst und explizit auch Not-to-do-Listen führen müsste. Man muss nämlich gar nicht jeden Schmarren (mit-)machen.