Karriere

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«Alarm schlagen müssen Sie nicht einmal, wenn es brennt. Vorausgesetzt, Sie erreichen, dass Ihre Leute selbst Rauch und Feuer erkennen.» Cartoon: Silvio Erni

Alarmismus

Von Felix Frei

Hier kommt, geschätzte Führungskräfte, eine Anregung zum Start in die neue Woche, zur Reflexion Ihrer Führungsprinzipien.

Die Lage ist ernst! Kennen Sie auch nur eine Firma, bei der die dominierende Melodie der internen Kommunikation lautet: «Leute, wir sind prima unterwegs. Weiter so!» Ich auch nicht. Bestenfalls wird nach aussen kommuniziert, wie gut man sei. Nach innen aber gilt: Der Untergang ist nah!

Offenbar scheinen die Top-Manager überwiegend zur Auffassung zu neigen, jedermann würde in sofortigen Tiefschlaf verfallen und gar nichts mehr leisten, wenn man nicht ununterbrochen Alarm schlage. «In gewisser Weise müsse man, erklärt XY [der CEO], immer wieder die Firma künstlich in einen Krisenzustand versetzen, damit die Herausforderungen den Mitarbeitern überhaupt deutlich würden», stand vor Jahren in der NZZ im Bericht über einen amerikanischen CEO eines Technologieunternehmens.

Kontraproduktiv

Ich halte solchen Alarmismus für lächerlich, gefährlich und kontraproduktiv:

  • Lächerlich, weil wir trotz vieler Krisen in der Ersten Welt auf einem derart hohen Niveau klagen, dass kaum anzunehmen ist, dass es ständig allen Firmen in allem schlecht geht.
  • Gefährlich, weil wenn jemand alle fünf Minuten «Fürio!» schreit, irgendwann keiner mehr hinhört. Und zwar auch dann nicht mehr, wenn es mal wirklich brennen sollte.
  • Kontraproduktiv, weil solch permanenter Alarmismus den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schleichend jeden Glauben daran raubt, dass das Top-Management die Dinge auch nur ein wenig im Griff haben könnte.

Überdies stört mich das implizite Menschenbild, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – einschliesslich des gesamten Kaders unterhalb der Spitze! – als unwissend und dumm darstellt und annimmt, die Menschen seien nicht in der Lage, die sie betreffenden Daten, Informationen und Fakten selbst mit hinreichendem Sachverstand zu lesen, zu verstehen, zu gewichten und zu interpretieren. Wären die Menschen wirklich so unfähig, dann würde ich mir die Sache mit der Demokratie jedenfalls nochmals überlegen...

Der Fairness halber seien zwei Einschränkungen gemacht: Nicht jeder CEO redet so (zumindest nicht permanent), und es sind auch nicht nur Top-Manager, die im Spital des Alarmismus krank sind (auch weiter «unten» meint manch eine/r, nur auf diese Weise effektiv führen zu können).

Eco-Feedback

Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte haben ein Anrecht darauf, kontinuierlich eine Art Eco-Feedback zu erhalten:

  • Sie brauchen die für sie relevanten Daten, Informationen und Fakten, um Bescheid darüber zu wissen, wo sie stehen. Das können Finanzdaten sein, Angaben zu Qualität, Fehlern, Durchlaufzeiten, Rückständen etc. – was immer eben für sie und das Unternehmen relevant ist.
  • Sie brauchen Wissen darüber, wie sich diese Daten ermitteln, wie sie beeinflusst werden können und in welchem Zusammenhang sie zum Ganzen stehen.
  • Sie müssen genügend von der Strategie des Unternehmens verstehen, um all das auch einordnen und werten zu können.
  • Sie brauchen auch regelmässige Unterstützung ihrer Vorgesetzten darin zu lernen, wie die Dinge zu beurteilen sind.
  • Aber es reicht nicht, ihnen nur das Endresultat der ganzen Übung – ohne alle Beurteilungsgrundlagen – bekannt zu geben. Denn sonst gilt mit der Zeit: Ohne Nachvollziehbarkeit keine Glaubwürdigkeit. Und dann kann man als Chef so lange «Fürio!» schreien, wie man will – man wird nicht mehr gehört werden.

Ich hatte inzwischen übrigens Gelegenheit, mit einem Mitglied des Verwaltungsrats des eingangs erwähnten amerikanischen Technologiekonzerns zu reden.

Er hat zu Recht darauf hingewiesen, dass in manchen Unternehmen die Lage wirklich sehr ernst ist – und das aber keiner merkt oder wahrhaben will. Und dass man in diesem Fall dann eben doch «Fürio!!!» schreien muss. Ziemlich laut sogar. Da gebe ich ihm gerne recht.

Nur: Vielleicht ist es mit dem Alarmismus wie mit der Frage des Führungsstils, die man vor über einem halben Jahrhundert untersucht hat. Damals verglich man die Effektivität von autoritärem mit partizipativem und mit einem Laisser-faire-Führungsstil. Arg verkürzt: Laisser-faire schneidet schlecht ab. Autoritäre und partizipative Führung ungefähr gleich gut. Nur – sobald der Chef aus dem Haus ist, sinkt die Effektivität bei autoritärer Führung dramatisch ab, während sie bei der partizipativen erhalten bleibt.

Auf unser Thema übertragen wage ich die Behauptung: Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer nur mit lauten Fürio-Rufen aufgeschreckt werden, werden sie lethargisch, so dass man immer lauter rufen muss. Wenn sie jedoch «empowert» sind – also Zugang zu allen relevanten Informationen haben und befähigt wurden, diese zu lesen und zu verstehen –, dann werden sie selbst (vielleicht sogar noch vor ihren Chefs!) den Ernst der Lage erkennen und ihre Anstrengungen darauf fokussieren. Voraussetzung hierfür ist, dass man die Menschen ernst nimmt. Und man muss sich im Klaren darüber sein, dass diese Voraussetzung gleichzeitig die Voraussetzung dafür ist, dass man selbst von den Leuten ernst genommen wird.

Empowerment

Ich hege den Verdacht, dass manch einer mit Alarmismus seinen Mangel an kommunikativer Überzeugungskraft und/oder seinen persönlichkeitsmässig wenig reifen Hang zur Zwängerei und/oder seine in Wahrheit dürftigen Gründe kaschieren will, wenn er Alarm über Information setzt. Lautstärke war noch nie ein gutes Argument.

Auf das Empowerment und damit die Urteilsreife respektive das Problembewusstsein der eigenen Leute – man nennt dies heute «sense of urgency» – zu setzen, kann aber nicht am Vorabend der Krise begonnen werden. Alles Nötige hierfür muss in beharrlicher und geduldiger Führungsarbeit aufgebaut worden sein, damit es im Krisenfall dann auch trägt. Und falls man bis gestern eher dem Alarmismus gehuldigt hat, dann wird das Umstellprogramm für die Führungskräfte besonders anstrengend.

Der Preis für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heisst handkehrum: Interesse für den Gang der Geschäfte des Unternehmens. Leute, die lieber in süsser Unwissenheit eingelullt sein wollen bis zum Tag des Alarms, haben da freilich keinen Platz. Ernst genommen zu werden ist eben nicht nur lustig.

Bevor Sie sich nun aber frohgemut daran machen, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit allen möglichen Informationen einzudecken, sollten Sie sich bewusst sein, dass wir hier häufig mit einem Paradox konfrontiert sind: Wenn die Leute wirklich gut informiert sind, nimmt ihr Vertrauen in die Führung zu. In der Folge verlassen sie sich aber gerne darauf, dass man es ihnen dann schon sagen werde, wenn die Lage ernst würde. Sie wollen in der Folge gar nicht mehr ständig die Anstrengung auf sich nehmen, alle Informationen selbst zur Kenntnis zu nehmen und zu verarbeiten.

Kurzum: Zwar sollten Sie Ihre Leute also wirklich sehr gut informieren – nur um dann festzustellen, dass das Interesse dafür wieder abnimmt, weil man darauf vertraut, dass Sie dann schon rechtzeitig Alarm schlagen werden. In der Tat – Sie haben es nicht immer leicht. Nehmen Sies als Trost, dass Sie in dem Fall aber gleich beim ersten Alarm gehört und ernst genommen werden. Ein vernehmbarer Alarm reicht dann, jeden aufgeregten Alarmismus dagegen können Sie sich sparen.