Wozu statt warum

Wie gewinnen Sie Ihre Leute für Veränderungen? Mittlerweile hat es sich herumgesprochen, dass Kommunikation und Information nicht die schlechtesten aller Mittel sind. Dennoch bleibt der gewünschte Überzeugungseffekt nicht selten aus. «Allein, mir fehlt der Glaube», brummen manche. «Ja, aber...», sagen die meisten. «Nein», denken fast alle. Kurzum – Sie reden sich den Mund fusselig, und wenn denn alles nichts nützt, dann verzichten Sie halt auf das begeisterte Mitziehen Ihrer Leute, setzen Ihren Entscheid (oder den Ihrer Chefs) per Order de Mufti durch und hoffen darauf, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Zeit schon an die Neuerung gewöhnen werden. Was sie ja dann auch meistens tun.

Sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich so uneinsichtig oder stur oder veränderungsresistent, dass man sie nicht mit guten Argumenten überzeugen kann?

Ich glaube nicht. Ich glaube eher, dass die Argumentationskette nicht immer geschickt gewählt ist. Zu oft setzt man darauf, Gründe für Veränderungen zu nennen, statt ihren Zweck aufzuzeigen. Man beantwortet also die Warum-Frage, statt sich auf die Wozu-Frage zu konzentrieren. Antworten auf das Warum haben in unserem Kontext aber gravierende Nachteile, Antworten aufs Wozu erhebliche Vorzüge.

«Warum?»

• Antworten auf die Warum-Frage können nie vollständig sein; zumindest kann man immer vermuten, es stecke doch sicherlich noch «etwas ganz anderes dahinter». Dieser Zweifel kann kaum ausgeräumt werden.
• Tatsächlich steckt immer noch mehr dahinter. Zwar kann es einen objektiven Grund für – sagen wir – eine Reorganisation geben. Aber es kann gleichzeitig auch sein, dass man – etwa weil man neu in der Verantwortung steht – zeigen will, dass man die Dinge entschlossen anpackt. Oder dass man selbst gewinnt durch die angestrebte Lösung – sei es Macht, Einfluss, Reputation.
• Gründe für eine Massnahme «gehören» primär dem, der die Massnahme anstrebt. Grund und Motiv sind ja letztlich identisch. Ein Nachteil daran ist freilich, dass sich diese Gründe höchstens zufällig mit den Motiven der Betroffenen decken.
• Gründe liegen in der Vergangenheit. Sie sind daher nicht mehr gestaltbar.
• Ein objektiver Grund zwingt eigentlich zum Handeln. Er lässt uns keine Wahl.

«Wozu?»

• Zwecke von Massnahmen können auch für diejenigen nützlich sein, die die Massnahmen nicht selbst initiiert haben.
• Zwecke liegen in der Zukunft. Sie sind also gestaltbar.
• Ein überzeugender Zweck kann überaus attraktiv sein – ohne dass man sich zu irgendetwas gezwungen fühlte.

Wir könnten unsere Unterscheidung auf die kurze Formel bringen: Gründe zwingen – Zwecke locken.

Damit Sie sich auf das Prinzip «Wozu statt warum» einlassen können, müssen Sie sich von zwei Dingen verabschieden. Das eine ist die Auffassung, in einer hierarchischen Organisation sei es letztlich egal, ob die Leute verstehen, wozu sie etwas tun oder lassen müssen. Sie sollen es halt einfach tun. Das klappt deshalb häufig nicht, weil der Teufel bekanntlich im Detail steckt. Wenn jemand eine Vorgabe umsetzt, deren Zweck er nicht einsieht, dann wird er die Details kaum zweckdienlich ausgestalten.

Das Resultat wird Sie selten zufriedenstellen. Das zweite ist die Auffassung, persönliche Motive dürften im betrieblichen Handeln keine ausschlaggebende Rolle spielen. Diese Auffassung ist gleichzeitig falsch, naiv und dumm: Falsch, weil auch fremde Motive erst dann zum Handeln veranlassen, wenn sie persönlich geworden sind (also übernommen wurden); naiv, weil die Erfahrung überdeutlich zeigt, wie oft Ego, Gier, Eigennutz oder Neid die wahren Treiber sind; dumm, weil man sich damit die Chance vergibt, Dinge gerade dadurch zu bewegen, dass man die Kraft der persönlichen Motive zulässt und so – absolut im Interesse des Unternehmens – nutzt.

Kurzum:

• Zeigen Sie bei einer Veränderung auf, was Sie damit bezwecken.
• Geben Sie den Betroffenen die Chance herauszufinden, welchen ganz und gar persönlichen Nutzen sie selbst davon haben könnten, wenn dieser Zweck erreicht wird.
• Verzichten Sie wenn immer möglich darauf, über Gründe zu reden. Sprechen Sie höchstens über Anlässe – also Ereignisse oder Veränderungen im Umfeld, die Sie veranlasst haben, etwas in Frage zu stellen und neue Ideen zu entwickeln, die unternehmerisch zweckdienlich sind.
• Stehen Sie im Bedarfsfall lieber zu persönlichen (durchaus auch egoistischen) Gründen, die für Sie mitspielen. Leugnen ist kontraproduktiv. Authentizität ist glaubwürdig.

Funktionieren tut dies aber alles nur dann, wenn Sie in der Lage sind, als Chef/in zu sagen: «Ich will!». Weder «Wir müssen» noch «Auch alle anderen tun das». Denn es ist ja letztlich immer willkürlich, welchen Zweck man als erstrebenswert auswählt.

Managen kann man auch ohne «Ich will!». Projekte leiten oder Prozesse gestalten kann man auch ohne «Ich will!». Sachbearbeiter/in sein und Mails abarbeiten sowieso. – Aber führen kann man nicht ohne «Ich will!»

Andere Menschen – Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – werden Ihr «Ich will!» jedoch nur akzeptieren, wenn es von einem auch für sie nachvollziehbaren, glaubwürdigen, ebenfalls attraktiven Wozu geleitet ist. Wie oben erwähnt, liegen Gründe in der Vergangenheit, Zwecke in der Zukunft. Nichts an der Zukunft ist zwingend. Ein «Ich will!» stellt die Weiche, ob die Zukunft so oder anders herauskommt. Ob sich das Ergebnis bewährt, wird sich erst später erweisen.

Der Umkehrschluss lautet: Spielen Sie nicht mit, wenn man Ihnen noch so gute/starke/überzeugende Gründe für etwas nennt, aber nicht sagen kann, wozu die Sache dient. Fragen Sie nach dem Zweck der Übung. Leisten Sie so lange Widerstand, bis es Ihnen irgendwie gelingt, aus der Not eine Tugend zu machen. Bis zumindest Sie einen attraktiven Zweck gefunden haben, den Sie im gleichen Aufwasch erreichen wollen.