Boxenstopp

Den Namen brauchen wir hier nicht zu nennen, aber es gibt eine Firma, deren Top-Management für einmal radikal nachgedacht und dann auch danach gehandelt hat. Das ganze Management dieser Firma litt, wie anderswo auch, unter der unsäglichen Hektik des Mail-/Meeting-/Mobility-Hamsterrads, in dem heute Führungskräfte strampeln, und das Top-Management kam zum Schluss, dagegen müsse tatkräftig etwas unternommen werden. Denn anders kämen die Führungskräfte nie dazu, das zu tun, was ihre eigentliche Aufgabe sei.

Während andere Firmen den Casual Friday erfinden und ihre Angestellten wenigstens am letzten Werktag von der Krawattenpflicht entbinden, hat diese Firma den Reflective Monday erfunden und mit allen Konsequenzen eingeführt. Das Konzept läuft unter dem Namen «Boxenstopp», und die damit eingeführten Spielregeln und Erfahrungen sehen so aus:

• Manager sollen die Woche nicht mit operativer Hektik, sondern mit Denken und Reflektieren beginnen. Erlaubt ist nur, was einer «Konversation mit Problemen» entspricht. (Das ist nicht etwa eine problembehaftete Konversation, sondern eine geistige Auseinandersetzung mit einem unternehmerisch wichtigen Thema/Problem – sei es allein im geistigen «Dialog» mit der Sache oder gemeinsam mit anderen.)
• Dafür wird der Montag freigehalten. Es gibt da keine regulären Meetings, keine sonstigen festen Termine, keine Kundenbesuche. Und, seeehr speziell: Der Mailserver ist dann für die mittleren, oberen und obersten Führungskräfte abgeschaltet! Sie können von Montag 04.00 Uhr bis Dienstag 02:00 Uhr weder Mails schreiben noch empfangen. Untere Kader sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind davon nicht betroffen.

• Gebraucht wird der Montag für einen Boxenstopp. Wie bei Formel-I-Rennen wird das nicht als verlorene Zeit gesehen, sondern als Mittel auf dem Weg zum Erfolg. Das übliche Motto «Wir haben keine Zeit, den Bagger zu holen – wir müssen schaufeln» gilt als unerlaubt dumm.
• In diesen montäglichen Boxenstopps finden vor allem Strategiereviews, Führungsentwicklungen und die individuell oder in kleinen Gruppierungen geführte Auseinandersetzung über offene, eher grundsätzliche Sachfragen oder auch Kulturthemen, die der sorgfältigen und nachdenklichen Abwägung verschiedenster Standpunkte bedürfen. Die Eingangsfrage lautet allerdings immer: Ist dieses Thema/Problem bei uns auf der tiefstmöglichen hierarchischen Ebene angesiedelt? Veloständerthemen sind also tabu.
• Eine grobe Schätzung zeigte, dass sich die Themen quantitativ im Monat ungefähr so verteilen: Ein Montag strategische Fragen, einer Führungsentwicklung, einer grundsätzliche (häufig bereichsübergreifende) Sachfragen und einer individuelle konzeptionelle Denkarbeit. Selbstredend entspricht dieser Mix nicht jedem Monat, aber durchschnittlich läuft es darauf hinaus.
• Manchmal braucht es ein wenig Planung für diese Boxenstopps. Etwa wenn sich ein ganzes Managementteam für einen Führungsentwicklungs-Workshop ausser Haus treffen will. Oder wenn externe Fachleute oder ein Moderator beizuziehen sind. Aber insgesamt ist der Planungsaufwand sehr klein, weil diese Montage ja nur kurzfristig konzipiert werden und sich nur mit wichtigen, nie mit dringlichen Fragen beschäftigen. Bei der Themenbestimmung gilt hier im Zweifelsfall, wie sonst im betrieblichen Leben halt auch, «Ober sticht Under».

• Komplett verpönt ist es, in die montägliche Arbeit Operatives hineinzupacken. Auch wenn dafür doch gerade so schön die richtigen Leute zusammensässen. Verpönt ist auch die übliche Telefonitis. Zwar macht man durchaus einen Anruf, um jemanden dazuzuholen, mit dem man jetzt gerade reden möchte. Aber die Mitglieder des unteren Kaders wie auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, dass sie die «Montäger» nicht anrufen dürfen.
• Eine interessante Nebenwirkung des montäglichen Mail- und Telefontabus ist, dass es nicht etwa am Dienstag früh einen ungeheuren Stau gibt, sondern dass die Leute einfach gelernt haben, mehr selbstständig zu machen. Da sie wissen, dass sie am Montag von ihren Chefs eh keine Antwort mehr bekommen werden, geben sie sie sich viel häufiger selbst.
• Natürlich verdichtet sich die operative Arbeit der mittleren, oberen und obersten Kader von Dienstag bis Freitag etwas. Aber dies wird nicht als negativ empfunden, da es mit weniger Verzettelung und mehr Fokussierung einhergeht. Denn der montägliche Denkstart leitet und bündelt auch die Wochenarbeit der nächsten Tage und hilft, die richtigen Prioritäten zu setzen.
• Dies wiederum führte dazu, dass sich die Kunden, die das Ganze anfänglich gelegentlich irritierte, inzwischen überwiegend positiv zum Boxenstopp eingestellt sind, denn sie spüren, dass sich diese Firma und vor allem ihr Management gründlich überlegt auf das Wesentliche ausrichtet: Und das sind sie, die Kunden und ihre Bedürfnisse.

• Und auch die unteren Kader sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich mit dem Boxenstopp ihrer Chefs angefreundet. Er brachte ihnen wie gesagt mehr Selbstständigkeit, und er reduzierte die Möglichkeiten ihrer Chefs, ihnen dreinzureden und sie bei der Arbeit zu stören. Wie einer es ausdrückte: Der Montag war zu dem geworden, was früher die industrielle Nachtschicht für Arbeiter war – eine Zeit, in der man ungestört produktiv arbeiten konnte.
• Erfolgsentscheidend ist natürlich, dass die ganze Aktion «Boxenstopp» eine gesamtbetriebliche Regelung dieser Firma ist, denn einer allein könnte sich nicht aus dem Hamsterrad befreien. Laut dem CEO, der den Boxenstopp eingeführt hat, konnten sich nicht alle betroffenen Führungskräfte mit dem Boxenstopp anfreunden. Einige ertrugen den Denkzwang nicht und kamen ohne Mails und Sieben-Tage-Hektik in Entzugsstress. Aber die, die den Boxenstopp zu nutzen gelernt haben, die richtigen «Montäger» also, das sind laut dem CEO die Führungskräfte, die er sich wünscht und die diese Firma vorangebracht haben.

Die Firma ist ausserordentlich erfolgreich.

Den Namen der Firma können wir leider nicht nennen. Denn es gibt sie nicht. Noch nicht.