Zuschauer

Natürlich stellen Sie sich immer wieder die Frage, ob Sie sich in irgendeiner Sache Ihrem Team oder einer Mitarbeiterin, Ihren Kollegen oder Ihrer Chefin gegenüber richtig verhalten. Sie überlegen sich wahrscheinlich, wie der jeweils andere darauf reagieren wird, wenn Sie dies oder jenes tun oder sagen würden. Das ist ohne Zweifel richtig.

Es hat aber einen Haken: Bei allem und jedem, was Sie als Führungskraft tun oder lassen, werden Sie beobachtet. Sie haben mehr Zuschauer als mancher Fussball-Match. Würden Ihnen diese alle Eintritt bezahlen, ginge es Ihnen gut ...

Zuschauer (und nicht nur Betroffene respektive Mitspieler) sind in jedem Fall alle die von Ihrem Führungshandeln direkt angesprochenen Personen. Dazu kommen aber deren Kolleginnen und dann wiederum deren Kollegen. Ihre «Peers» – also jene Führungskräfte, die wie Sie dem gleichen Chef unterstellt sind – gehören zu Ihren treuesten Fans, die lassen als Zuschauer kein Spiel von Ihnen aus. Sie verfolgen jeden Schritt von Ihnen genauestens und haben ein erstaunlich gutes Gedächtnis für all Ihre Fehlpässe. Auch Ihr Chef zählt – von Amtes wegen, sozusagen – zu Ihren permanenten Zuschauern. Vergessen Sie die nicht, die in der Südkurve sitzen: Leute aus dem Human-Resources-Bereich, Zentralisten aus Einkauf oder Logistik, Zuständige aus dem Finanzsektor, die Ihre Zahlen kennen und kritisch verfolgen, sowie die Hüter der Administration und guten Ordnung in allen Führungs- und Managementfragen vom Spesenreglement bis zu den Ferienguthaben.

Unsere Liste ist noch nicht vollständig. Denn all die genannten haben «beste Freunde», denen sie beim Kaffee oder Feierabendbier erzählen, was ihnen an Ihnen aufgefallen ist. Dass dann bei all den Aufgezählten noch Ehepartner und Familien dazukommen, sei nur der Vollständigkeit halber erwähnt.

Natürlich könnten Sie mir zwar bis hierher zustimmen, sich aber sagen: Was kümmern mich all diese Zuschauer? Mich interessiert nur, wen ich mit meinem Führungshandeln jeweils direkt meine! Tja, damit sind wir aber direkt bei des Pudels Kern: Führung wirkt nie nur direkt, sondern immer auch, wenn nicht sogar häufig noch mehr, indirekt. Zum einen dadurch, dass sich die direkt Gemeinten (in der Regel sind das ja Ihre Mitarbeiter) durch die Buh-Rufe oder den Applaus der Zuschauer massiv beeinflussen lassen. Zum anderen dadurch, dass die direkt Gemeinten zuvor (wie auch danach) immer wieder in der Rolle der Zuschauer waren und aus dieser Optik Ihr aktuelles Führungsverhalten «lesen».

Beispiele?

• Sie kritisieren eine Mitarbeiterin vor den Augen ihrer Kollegen heftig, nachdem sie einen Fehler zugegeben hat. Die Kollegen werden die Lehre ziehen und vorsichtig damit sein, einen Fehler zuzugeben.
• Sie tun das Gleiche unter vier Augen... die Mitarbeiterin wird dafür sorgen, dass alle Zuschauer nachträglich «informiert» werden. Was in der Regel die Sache noch etwas dramatischer ausfallen lässt.
• Sie entlassen einen Mitarbeiter wegen Unfähigkeit, nachdem Sie ihn erst kürzlich gelobt hatten. Alle Zuschauer werden wissen, dass ein Lob von Ihnen also nicht beim Nennwert genommen werden kann und man Ihnen gegenüber lieber vorsichtig sein sollte.
• Sie besetzen eine Stelle direkt von aussen, ohne interne Bewerber in Betracht zu ziehen. Alle Internen werden sich abgewertet vorkommen, selbst wenn sie sich ausnahmslos alle gar nicht auf die Stelle beworben hätten.

Führung ist bekanntlich kein Beliebtheitswettbewerb. Sie dürfen sich also sicher nicht dadurch leiten lassen, es allen recht machen zu wollen. Aber Sie sollten in Ihr Kalkül immer auch einbeziehen, was Sie mit einer Massnahme, einer Aktion oder einer Kommunikation (respektive mit einem Verzicht darauf) bei welchen Zuschauern auslösen. Und dann können Sie sich immer noch dafür entscheiden, auch Buh-Rufe aus bestimmten Ecken in Kauf zu nehmen.

Kritisiert und getadelt zu werden, ist noch lange kein Führungsmanko. Wichtig ist freilich, von den Richtigen kritisiert und getadelt zu werden. Respektive bei den Richtigen gelobt zu werden und akzeptiert zu sein.

Damit wirds nun tricky: Wer sind für Sie die «Richtigen» (für Lob oder für Tadel)?

Diese Frage kann naturgemäss nicht generell beantwortet werden. Naheliegende Kandidaten wie Ihre Mitarbeiter oder Ihre Chefin zählen keineswegs automatisch dazu, obwohl sie in jedem Fall für Sie wichtig sind. Nur – wichtig und richtig ist nicht das Gleiche. Wenn Ihr Chef «unfähig» ist, sollten Sie nicht auf sein Lob aus sein. Wenn Sie eine «faule» Mitarbeiterin zu Recht tadeln, dürfen Sie nicht mit deren Applaus rechnen. Wenn ein «ewiggestriger» Mitarbeiter Ihren Reorganisationsvorschlag tadelt, ist das zwar noch nicht gerade ein Beweis dafür, dass Sie recht haben, aber es muss Sie zumindest nicht besonders beunruhigen.

Die Franzosen kennen den Ausdruck «pour la galerie», was wir frei mit «etwas für die Füchse tun» übersetzen dürfen. Will heissen, nur auf die Zuschauerränge zu schielen, macht noch keine gute Aufführung. Das ist bestimmt richtig. Allerdings ist es ebenso keine gute Auf-Führung (!), wenn man sich einen Deut darum kümmert, was die Zuschauer wohl davon halten.

Kurzum: Sind Sie sich im Klaren, für welches Publikum Sie spielen?

Stellen Sie sich diese Frage nicht grad ständig (sonst werden Sie entweder unsicher oder affektiert), aber stellen Sie sie sich bei heiklen Entscheiden oder Massnahmen. Es kann Ihnen helfen, hinterher nicht ganz so überrascht zu sein, wenn Sie erkennen, aus welcher Ecke Applaus kommt und wer Buh schreit. Bedenken Sie auch die Rückkoppelungen, welche die Reaktion der Zuschauer auf Ihre Führung, auf Ihr Führungsselbstverständnis und auf die Wirkung Ihrer Führung haben kann. Für Sie kann daraus ebenso gut Rücken- wie auch Gegenwind entstehen. Auf den Einzelfall kommt es an – und darauf, dass Sie ihn richtig zu lesen verstehen.

Nicht vergessen: Wie in der Politik kann uns ein Buh eines Feindes ebenso stärken und erfreuen wie das Bravo eines Freundes. Nur umgekehrt ist ganz verkehrt.