Eigenverantwortung

Nicht wenige Vorgesetzte bringen das Kunststück fertig, ganz alleine ein Duett zu singen: Ihre erste Stimme singt das Lied «Ich trage hier schliesslich die Verantwortung, und deshalb entscheide ich», während gleichzeitig ihre zweite Stimme trällert: «Jeder muss hier seine Eigenverantwortung wahrnehmen.» Irgendwie bezweifle ich, dass dieses Duett harmonisch klingt.

Verantwortung ist etwas von aussen Zugeschriebenes, das eine Person dann aber übernehmen kann. Man erklärt also jemanden für verantwortlich für etwas und droht damit, ihn zur Rechenschaft zu ziehen, wenn die Sache nicht so rauskommt, wie man sich das gewünscht hat. Wer in diesem Sinne die Verantwortung übernommen hat, erklärt sich bereit, dafür geradezustehen, wenn etwas schiefgeht. Verantwortung ist das, was die moderne Managementlehre stets zur Deckung bringen möchte mit der zugehörigen Aufgabe sowie einer dazu passenden (Entscheidungs-)Kompetenz (dass dieses A|K|V in vielem eine Illusion ist, muss ein anderes Mal besprochen werden). Es ist der Hintergrund dafür, dass viele so gerne auf ihre Verantwortung pochen, wenn sie ihren Kopf durchsetzen wollen.

Anders der Begriff Eigenverantwortung. Obwohl von «oben» gerne eingefordert, kann man Eigenverantwortung nur selbst wahrnehmen. Eigenverantwortung kann nicht von aussen definiert oder zugeschrieben werden. Eigenverantwortung ist das subjektive Gefühl, für etwas zuständig zu sein.

Es ist eines dieser subjektiven Gefühle, die man jemandem von aussen blitzschnell ansieht. Wir spüren sofort, ob sich ein Kellner oder eine Empfangsdame oder jemand vom Help-Desk wirklich dafür zuständig fühlt, etwas für uns zu tun. Und auch den umgekehrten Fall spüren wir auf unangenehme Weise sofort. Im positiven Fall, wo jemand wirklich Eigenverantwortung wahrnimmt, da sehen wir Engagement, inneres Feuer, Freude am Erfolg, den unbedingten Willen, ein Problem zu lösen, und die berühmte Bereitschaft zur Extra-Meile, auf die es häufig ankommt. Eine durch und durch gefreute Sache also, die erst noch den überaus schönen Nebeneffekt hat, dass diejenigen, die eine solche Eigenverantwortung empfinden, auch viel mehr Befriedigung in ihrer Arbeit erfahren als jene, denen alles egal ist.

Dies gilt insbesondere auch dort, wo jemand mehr Eigenverantwortung wahrnimmt, als der ihm zugeschriebenen Verantwortung entspricht. Zum Beispiel, weil er das grosse Ganze berücksichtigt. Oder weil er im Geiste einer übergeordneten Idee handelt. In diesem Fall zeigt Eigenverantwortung sich von ihrer besten Seite – entstamme sie nun einfach der Persönlichkeit desjenigen, der so viel Eigenverantwortung zeigt, oder einer inspirierenden Führung, die ihn dazu ermutigt.

Dieser positive Fall ist aber nicht zu verwechseln mit dem Fall, wo sich Menschen für Dinge zuständig fühlen, für die sie nun wirklich nicht zuständig sind. Zum Beispiel einfach für alles! Das ist nämlich keiner. – Dies soll hier aber nicht vertieft werden.

Fragen wir uns umgekehrt, wie es kommt, dass sich immer wieder tatsächlich Zuständige ganz und gar nicht zuständig fühlen, obwohl doch Eigenverantwortung mit viel Zufriedenheit einhergeht. Mangel an Eigenverantwortung liegt entweder daran, dass jemand schlecht eingestellt, schlecht informiert oder schlecht geführt ist:

• Zum ersten Fall: Es gibt in der Tat Menschen, die von ihrer Persönlichkeit her dazu neigen, sich nicht verantwortlich zu fühlen. Diesen Fall muss ich aber Ihnen als Vorgesetzten einer solchen Person anlasten, denn solche Menschen hätten Sie gar nicht erst anstellen dürfen. Das Gefühl, verantwortlich zu sein, braucht es auf jeder Stufe – keine einzige Aufgabe ist so klein oder unwichtig, dass es dies nicht bräuchte (oder aber die Aufgabe ist schlicht überflüssig).
• Zum zweiten Fall: Es gibt Menschen, die nicht recht wissen, wofür sie verantwortlich sind und wofür sie sich eigenverantwortlich fühlen müssten. Auch diesen Fall müssen Sie als Vorgesetzter einer solchen Person auf Ihre Kappe nehmen, denn Sie haben es versäumt, die entsprechende Verantwortung klar zu definieren, zu kommunizieren und einzufordern. Eigenverantwortung setzt ja durchaus Verantwortung voraus.
• Dass ich Ihnen als Vorgesetztem auch den dritten Fall, schlechte Führung, anlasten will, wird Sie nicht überraschen. Ich möchte diesen Fall aber etwas ausmalen.

Bitte gestatten Sie mir einen kurzen Ausflug in ein Flugzeug-Cockpit. Wenn eine Besatzung aus Kapitän und Kopilot besteht, dann ist zwar der Kapitän der Chef, aber unabhängig davon ist immer nur einer der beiden der «Pilot Flying» (PF). Der andere (das kann auch der Kapitän sein) ist der «Pilot Non-Flying» (PNF). Nur der PF fliegt das Flugzeug. Der PNF macht den Funk und unterstützt den PF mit verschiedenen anderen Dingen. Die Rollen können durchaus während des Flugs wechseln, aber sie müssen zu jedem Zeitpunkt absolut klar sein. Wenn der PNF einfach so ins Steuer greift, dann ist die Katastrophe schon ziemlich gut vorbereitet. Piloten wissen das. Eingreifen geht nur, wenn man gleichzeitig klarstellt, dass man jetzt die Verantwortung übernimmt: «My controls», ruft dann der PNF, und der bisherige PF quittiert mit «your controls» und nimmt die Hände vom Steuer. Damit haben PF und PNF gewechselt. Und vor allem hat das Gefühl gewechselt, für das Fliegen des Flugzeugs Eigenverantwortung zu haben.

Ich bin der Überzeugung, dass der häufigste Fall in der Führung, wo Menschen ihre Eigenverantwortung nicht wahrnehmen, daher rührt, dass sich jemand irgendwann nicht mehr als PF fühlt, weil ihm von oben (vom PNF!) immer wieder unangekündigt und unausgesprochen ins Steuer gegriffen wird. Und schnell setzt ein Teufelskreis ein, da der vermeintliche PNF sieht, dass die Dinge tatsächlich nicht laufen wie gewünscht, sodass er das Steuer wieder selbst in die Hand nehmen zu müssen glaubt.

Wo immer Sie also der Meinung sind, dass jemand in Ihrem Team keine Eigenverantwortung zeigt, klären Sie ab, in welche der drei genannten Kategorien er oder sie gehört. Diese Abklärung und das, was daraus folgt, gehören absolut in Ihre Eigenverantwortung: Seien Sie personell konsequent im ersten Fall. Klären Sie mit allen Beteiligten im zweiten Fall die wirklichen Zuständigkeiten. Und enthalten Sie sich im dritten Fall von unerlaubten Eingriffen ins Steuer des PF. Wo solche aber unvermeidlich sind, da machen Sie sofort und unmissverständlich klar, dass und warum Sie das Steuer übernommen haben – und sagen Sie es laut und vernehmlich, wenn Sie es wieder zurückgeben.

Sonst ergeht es Ihnen wie jener Flugzeugbesatzung einer Boeing 747, die nach einem Flug mit viel dicker Luft und immer unklareren Zuständigkeiten im Cockpit eine hitzige Aussprache hatte. Zu guter Letzt lenkte der Kapitän ein, fügte jedoch hinzu: «Aber eines müssen Sie zugeben: Das war die schlechteste Landung, die Sie je geflogen sind.» Darauf der Kopilot: «Wieso ich? Sie sind doch geflogen!»