Perspektivenwechsel

Waren Sie schon mal auf dem Mount Everest? Ich auch nicht. Aber dennoch können wir uns alle leicht vorstellen, dass die Welt von da oben anders aussieht als von hier unten. Schwieriger ist zu wissen, wie anders der Anblick wäre. Wer den Punkt, von dem aus er schaut, verschiebt, sieht auch anderes. Denken Sie an die ersten Satellitenbilder der Erde – der seit Menschengedenken erstmalige Anblick des blauen Planeten von aussen hat auf einen Schlag verdeutlicht, was für ein empfindliches «Lebewesen» unsere Welt ist. Ob wir daraus die richtigen Konsequenzen gezogen haben, ist fraglich, gehört aber nicht hierher.

Wichtig ist mir hier, dass jeder Perspektivenwechsel zu neuen und nicht selten überraschenden Sichtweisen führt. Darauf sollten Sie in der Führung nicht verzichten.

Perspektiven sollten Sie nicht mit Meinungen verwechseln. Mit Meinungen verbunden ist die Frage des Rechthabens. Das ist mit Perspektiven nicht so. Perspektiven sind nicht wahr oder falsch. Sie können zwar sicherlich verzerrt sein, vor allem aber zeigen oder verbergen Perspektiven Aspekte. Und gleichzeitig gibt es keine Perspektive, die alle Aspekte zeigen würde.

Welches sind für Sie als Führungskraft wichtige Perspektiven?

• Da gibt es zunächst sachliche Perspektiven: Sie müssen zum Beispiel vom Standpunkt der Unternehmensstrategie aus auf Ihren Aufgabenbereich blicken können. Oder Sie müssen vom Standpunkt der Finanzen aus Ihre eigene Kosteneffizienz beurteilen können. Oder Sie müssen aus der Optik Ihrer Kooperationspartner Ihre Zulieferleistungen reflektieren können.
• Dann gibt es hierarchische Perspektiven: Sie sollten lernen, sich zwischendurch geistig zu befördern und Ihre Arbeit aus der Optik Ihres Chefs oder dessen Chefs anzuschauen. Umgekehrt sollten Sie ebenso gut in der Lage sein, Ihre Führungsarbeit aus der Perspektive von unten zu sehen und zu beurteilen. Sei das nun die Perspektive Ihrer direkt Unterstellten oder sogar die von (allen) Mitarbeitenden weiter unten.
• Natürlich gibt es in jeder Zusammenarbeit die zwischenmenschlichen Perspektiven: Jede beteiligte Person hat ihre eigene Perspektive. Diese verschiedenen Perspektiven decken sich nur im Ausnahmefall. Hier dürfte es am schwierigsten sein, zwischen Meinungen und Perspektiven zu unterscheiden. Jeder gute Verhandler/Taktiker/Pokerspieler/Machtmensch beherrscht aber genau das. Auch Sie als Führungskraft sollten sich darin üben, selbst wenn es Ihnen fernliegt, jemanden auszutricksen oder über den Tisch zu ziehen.
• Weiter gibt es ganz unterschiedliche «Währungen» für Perspektiven: Sie können eine Problematik aus der fachlich-logischen Perspektive eines Experten betrachten. Sie können sie aus der Gewinner-Verlierer-Optik anschauen. Sie können die emotionale Seite fokussieren. Sie können historisch-erklärend auf eine Situation gucken. Sie können sich nach den beteiligten Interessen fragen. Es gäbe sicherlich noch weitere oft gehandelte «Währungen».

Perspektivenwechsel ist freilich nicht «obligatorisch». Man kann sich auch dagegen entscheiden. Lassen Sie mich nur die drei wichtigsten Argumente hierfür nennen:

Erstens ist ein Perspektivenwechsel oft leichter gefordert als vollzogen. Er kann misslingen und dann vielleicht mehr schaden als nützen. Und es gibt, wie gesagt, so viele Perspektiven, dass man ohnehin nie ein Problem von «allen» Seiten beleuchten kann.

Zweitens widerstrebt es uns häufig, etwas auch noch aus einer anderen Perspektive zu beleuchten, da wir unbedingt wollen, dass das rauskommt, was sich aus unserer eigenen Perspektive ergibt. Wenn ich unbedingt einen grossen Bereich führen will, dann will ich keine Argumente sehen, die begründen würden, warum ich etwas aus meiner Führungszuständigkeit abgeben sollte.

Drittens, wer den Perspektivenwechsel nach allen Seiten hin perfekt beherrschte, käme paradoxerweise in ein Lähmungsproblem: Denn alles vorauszusehen, kann hilflos machen. Wenn eine Führungskraft wirklich gut durch die Augen auch jener zu sehen versteht, die unter einem anstehenden Entscheid leiden würden, wird sie womöglich immer unfähiger, diesen Entscheid auch zu fällen.

Wie nicht selten auch sonst im Leben, ist selbst beim Perspektivenwechsel also zumindest Mass gefragt. Niemand will ständig hinter Schränke gucken, aber bevor er eine Wohnung mietet, kann es lohnend sein, wenigstens einmal dorthin zu gucken: nur für den Fall, dass die Schränke Grauschimmelwände verbergen.

Und jederzeit braucht es das Bewusstsein, dass die eigene Perspektive nicht die einzige ist.

Aber wenn man dieses Bewusstsein hat, dann kann man auch spielerisch den Perspektivenwechsel üben. Man kann sich die Dinge ganz gelassen aus einer anderen Perspektive betrachten – denn auch für die gilt ja, dass es nicht die einzige ist. Und wenn man dann, nach so einer perspektivischen Rundreise, will, kann man wieder zu der eigenen Perspektive zurückkehren.

Nicht selten wird man dann die Dinge aber zumindest etwas anders sehen. Es ist diese Innovationskraft, die mir das «Werkzeug» des Perspektivenwechsels so sympathisch macht.

Das gilt auch für die Grössten: Albert Einstein war zweifellos höchst innovativ. Aber nicht aufgrund der naturwissenschaftlichen Herleitung seiner Theorie (er musste sich sogar von Kollegen helfen lassen, die mathematisch stärker waren als er). Er war so unglaublich innovativ, weil er die Dinge aus völlig neuen Perspektiven betrachten konnte. Er fragte sich etwa: «Wie wäre es, auf einem Lichtstrahl zu reiten? Was würde ich da sehen?» Solche Fragen führten ihn zur Relativitätstheorie.

Also, nutzen Sie die Innovationskraft des Perspektivenwechsels. Haben Sie die Gelassenheit, in Ihrer Führung immer mal wieder die Perspektive zu wechseln. Auch wenn dies die Dinge zuerst ein wenig verkompliziert. Halten Sie sich an den Werbeslogan eines Weiterbildungsinstituts, der unter der plakativen Schlagzeile «Albert Zweistein» im Kleingedruckten fordert: Machen Sie mehr aus sich!

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