Karriere

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«Sie brauchen die richtigen Hebel, um einen Wirkungsgrad von deutlich mehr als 100 Prozent zu erreichen. Sonst bleiben Sie Sachbearbeiter.» Cartoon: Silvio Erni

Hebelwirkung

Von Felix Frei

Hier kommt, geschätzte Führungskräfte, eine Anregung zum Start in die neue Woche, zur Reflexion Ihrer Führungsprinzipien.

Ein guter Mitarbeiter hat einen Wirkungsgrad von rund 100 Prozent. Eine Führungskraft muss wesentlich mehr haben: 300 Prozent, 400 Prozent oder noch mehr. Das kann sie nicht mit besonderem Fleiss, Überstunden oder mehr Geschwindigkeit erreichen, sondern einzig dadurch, dass sie Hebelwirkung erzeugt.

Hebelwirkung kann man bekanntlich erzeugen, wenn man einen Punkt findet, um den sich der Hebel drehen kann: Wer dann am langen Ende drückt, erzeugt am kurzen Ende starke Wirkung. In der Führung geht das zwar nicht so mechanisch, da Führung ja eine Beziehungsgestaltung ist. Aber dennoch kann eine Führungskraft ihren Anteil an dieser Beziehungsgestaltung gezielt auf eine grösstmögliche Hebelwirkung anlegen.

Wo Sie ansetzen müssen

Wir haben verschiedene Hebelpunkte, bei denen wir ansetzen können. Sie lassen sich grob in drei Gruppen einteilen, die sich in der Führungspraxis nach zeitlichen Gesichtspunkten unterscheiden lassen. Es gibt da freilich auch Überschneidungen:

  • Wo Führungskräfte tagtäglich Einfluss nehmen. Der klassische Hebel hierbei ist natürlich die Information. Ein anderer wirkungsvoller Hebel ist Vertrauen. Auch mittels Ideen kann eine Führungskraft Einfluss nehmen. Und ein überaus wirksamer Hebel – der immer, aber nicht immer in der gewünschten Richtung wirkt – ist das persönliche Vorbild. Dass es Führungskräfte gibt, die meinen, Druck und Kontrolle seien ihr bestmögliches Mittel zur Einflussnahme, stimmt in ihrem Fall vielleicht sogar, spricht aber nicht unbedingt für sie.
  • Wo man periodisch reflektiert, wie man die Dinge besser machen könnte. Etwas reflektieren heisst nicht bloss, im stillen Kämmerlein kritisch darüber nachzudenken. Reflektieren heisst spiegeln. Führungskräfte können selbst reflektieren, was sie und ihre Leute tun und wie man dies weiter verbessern könnte. Sie können auch gemeinsam mit ihren Leuten reflektieren. Sie können für sich selbst (gemeinsam mit anderen Führungskräften) Reflexionsgelegenheiten schaffen und gezielt nutzen. Dazu zählen alle Formen von Führungsentwicklung, seien das Workshops oder Seminare oder seien es zum Beispiel «Kaminfeuergespräche» mit diesen Führungsbriefen. Dazu zählen auch KVP-Projekte («Kontinuierlicher Verbesserungsprozess») oder Partizipationsprojekte sowie sonstige Massnahmen der Mitarbeiterentwicklung.
  • Wenn Führungskräfte von Zeit zu Zeit die Bedingungen für das Arbeiten anderer schaffen. Führungskräfte definieren (in Abhängigkeit von der gewählten Strategie) Prozesse und Strukturen, sie leiten die Formulierung und Zuteilung von Aufgaben und Kompetenzen ab, und sie treffen Personalentscheide. All dies tun sie (hoffentlich!) nicht gerade alle Tage neu, aber sie sind dafür verantwortlich.

Der maximale Hebel

Nur am Rande: Personalentscheide sind der wahrscheinlich wichtigste Hebel überhaupt, mit dem Führungskräfte Bedingungen für das Arbeiten anderer schaffen können. Auch wenn sie eigentlich nur von Zeit zu Zeit vorkommen, finden sie auf eine gewisse Art dennoch täglich statt: Denn auch wer nur implizit Ja sagt zu einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter, entscheidet so, als hätte er diese Person gerade heute angestellt. Und wer sie heute gar nicht (mehr) anstellen würde, muss sich fragen, warum er dann nichts unternimmt: Ist es die empfundene soziale Verantwortung? Ist es eher Konfliktscheu? Ist es blosse Bequemlichkeit? – Dieser Punkt ist heikel und kann nicht hier vertieft werden. Aber es ist mir wichtig zu betonen, dass man einer «falschen» Person nicht immer einen Gefallen tut, wenn man sie auf ihrem Job belässt. Nicht zu kündigen, ist nicht immer die sozial verantwortlichste Art. – Warum ich die Personalentscheide hier aber so heraushebe, ist deshalb, weil dadurch nicht nur Bedingungen für die unmittelbar Betroffenen, sondern immer auch für alle anderen drum herum geschaffen/verändert werden. Hier ist die Hebelwirkung am grössten!

Nun ist es klar, dass die Hebellänge – wenn ich so sagen darf – je nach hierarchischer Stufe unterschiedlich ist. Dass «die oben» mehr bewirken können als «die unten», ist normal.

Aber das ist auch gar nicht die Frage. Die Frage ist vielmehr, ob Sie als Führungskraft den maximalen Hebel genutzt haben, den Sie in Ihrer Funktion einsetzen können.

Wirkungsgrad weit über 100 Prozent

Woraus aber ergibt sich die Hebellänge, also die Wirksamkeit eines Hebels, die dafür verantwortlich ist, ob man seinen Wirkungsgrad weit über 100 Prozent hinaus steigern kann?

  • Sie können sich mit einer Massnahme gleichzeitig an mehrere Menschen richten und erzielen so rein quantitativ schon Hebelwirkung.
  • Sie können die Wirksamkeit Ihrer Leute steigern, indem Sie deren Mittel, Möglichkeiten und Kompetenzen im Sinne eines Empowerments ausweiten.
  • Sie erzielen Hebelwirkung, wo immer Sie Dinge ein für alle Mal regeln – vorausgesetzt natürlich, die Regelung ist klärend und hilfreich und nicht vor allem einengend.
  • Eine geniale Art, Hebelwirkung zu erzeugen, gewinnen Sie, wenn Sie es schaffen, Ihre Ideen in die Köpfe und Herzen Ihrer Leute so zu implementieren, dass diese Ideen dort kontinuierlich wirken. Wie ein Nikotinpflaster hinterm Ohr, sozusagen...
  • Vieles erreichen Sie auch durch geteilte Werte und eine gemeinsame Kultur; beides hilft, dass die Leute «automatisch» zur gewünschten Richtung tendieren.
  • Ein ähnlicher Effekt entsteht, wenn Sie Ihren Leuten genügend Gelegenheit geben, sich das, was Sie von ihnen wollen, geistig anzueignen, indem sie sich wirklich aktiv und gründlich damit auseinandersetzen können.
  • Hebelwirkung entsteht auch dann, wenn Sie das, was Sie erreichen wollen, bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit deren Bedürfnissen verknüpfen können, sodass Sie quasi an ihre Eigenmotivation andocken können; freilich klappt dies nur dann, wenn diese Bedürfnisse danach auch echt befriedigt werden.
  • Und dann sind Sie ja nicht allein: Sie können Multiplikatoren einsetzen, also Leute, die Sie bereits gewonnen haben, dafür gewinnen, dass sie weitere Leute überzeugen.
  • Schliesslich: Ungeschickt ist es, wenn Sie Hebelwirkung zu erzeugen versuchen, obwohl das Hebelstück auf Ihrer Seite des Drehpunkts kürzer ist als auf der Seite der Mitarbeitenden. Da sinkt Ihr Wirkungsgrad rapid unter 100 Prozent. Das ist immer da der Fall, wo Sie etwas tun, das eigentlich Ihre Leute tun (und können) müssten.

Sicher ist eines: Wenn Sie sich als Führungskraft primär bloss darum bemühen, täglich alle E-Mails abzuarbeiten, die ungefiltert in Ihre Inbox strömen, statt zu führen und sich auf den Einsatz der hier beschriebenen Hebel zu konzentrieren, dann werden Sie Ihren Wirkungsgrad kaum über 100 Prozent hinaus steigern können.

Checken Sie also Ihren Alltag: Wo ist Ihr Hebel wie lang?