Karriere

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«Führungskräfte braucht es nur, weil Zielkonflikte unvermeidlich sind. Sich in diesen Fällen entscheiden zu können, das eben ist Chefsache.» Cartoon: Silvio Erni

Zielkonflikte

Von Felix Frei

Hier kommt, geschätzte Führungskräfte, eine Anregung zum Start in die neue Woche, zur Reflexion Ihrer Führungsprinzipien.

Es wäre Ihnen nicht zu verargen, wenn Sie bei meinen Führungsbriefen manchmal dächten, irgendwie klänge das alles immer klarer, als Sie es in Ihrem Alltag erleben. Mein Trick besteht natürlich darin, dass ich das Augenmerk in der Regel auf genau eine Sache richten kann und dabei alle anderen ausblende. Leider erlaubt Ihnen das die Realität nicht. Vielmehr finden Sie sich nicht selten in einem Zielkonflikt, also einem Spannungsfeld zwischen (mindestens) zwei Dingen, die Sie beide gleichzeitig erreichen (oder aber verhindern) wollen/sollen – wobei aber das eine das andere (zumindest vordergründig) ausschliesst. Das kann ein kniffliges Problem sein. Vielleicht erleben Sie es als ein echtes Dilemma, bei dem Sie sich hin- und hergerissen fühlen. Oder Sie denken, die an Sie gestellten Anforderungen seien völlig paradox, weil logisch gar nicht erfüllbar.

Auch unabhängig von den Ihnen gesetzten Zielen bringt Sie Ihre Rolle als Vorgesetzter grundsätzlich in sogar mehr als ein Dilemma: Sollen Sie nun Chef sein, oder sind Sie ein Mitglied Ihres Teams (und also ein Kollege Ihrer Mitarbeitenden)? Sollen Sie nun Führungskraft sein, oder sind Sie eine Fachkraft (also der, der sein Geschäft am besten kennt)? – Und: Vermutlich kommt noch komplizierend hinzu, dass Sie diesbezüglich von verschiedenen Seiten mit durchaus unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert werden.

Was tun in solchen Spannungsfeldern?

Irgendjemand (ich weiss leider nicht mehr, wer), hat einmal definiert: Ist etwas ein Problem, so muss man es lösen. Ist etwas ein Paradox, so muss man damit leben. Ist etwas ein Dilemma, so muss man sich entscheiden.

Wenn Sie sich in einem konkreten Zielkonflikt befinden, ist es für Sie ja nicht unbedingt klar, ob Sie nun vor einem Problem (das Sie lösen) oder vor einem Paradox (mit dem Sie leben) oder vor einem Dilemma stehen (bei dem Sie sich mit allen Folgen entscheiden müssen). Wir haben hier nämlich durchaus eine gewisse Freiheit der Betrachtung – abhängig davon, was wir alles in unseren Blickwinkel hineinnehmen.

Es gibt zumindest drei Varianten:

  1. Ist die Sache ein Problem? Vielleicht gibt es einen Trick (das heisst, eine kreative Problemlösung), um dennoch beides zu bekommen. Den Fünfer und «s Weggli», wie man in der Schweiz sagt. Sie möchten, dass Ihre Leute selber denken, aber Sie wollen auch, dass sie für die von Ihnen vorgegebenen Ziele denken. Also sorgen Sie dafür, dass die Ihnen wichtigen Ziele gross und weit genug sind, so dass man überhaupt auf unterschiedlichen Wegen zu ihnen gelangen kann. Aber sorgen Sie gleichzeitig dafür, dass man beurteilen kann, ob ein Weg (zumindest mittelfristig) zielführend ist oder nicht.
  2. Oder ist die Sache ein Paradox? Vielleicht lehnen Sie dann eine Entscheidung rundweg ab, lassen die Dinge, wie sie sind, und lenken Ihren Fokus auf anderes. Sie wollen Karriere machen. Aber sie wollen auch ein glückliches Familienleben. Profilieren Sie sich mit der Qualität Ihrer Leistung, aber überschreiten Sie nicht die Menge an Arbeitsstunden, die mit einem glücklichen Familienleben noch vereinbar sind. Machen Sie sich frei von dem Gedanken, Ihre Karriere hänge von Ihrem Input ab. Sie hängt von Ihrem Output ab. Natürlich kann besserer Input zu mehr oder besserem Output führen. Mehr Input allein führt aber keineswegs immer zu besserem Output.
  3. Oder ist die Sache wirklich ein Dilemma? Vielleicht treffen Sie dann eine Entscheidung – für A oder B. Und Sie leben mit den Folgen. Sie haben einem Kunden eine Lieferung terminlich und qualitätsmässig verbindlich zugesagt. Wegen Krankheitsausfällen in Ihrem Team schaffen Sie es nun aber nicht zur vereinbarten Zeit – wenn Sie wirklich alle Qualität sichernden Massnahmen erfüllen wollen. Sie können nun auf einige davon verzichten und zeitgerecht liefern – aber eine Reklamation in der Qualität riskieren. Oder Sie liefern nicht zur Zeit, was den Kunden sicherlich verärgern wird. In jedem Fall werden Sie die möglichen Folgen zu tragen haben.

Bleibt nichts anderes übrig

Vor allem ein Dilemma präsentiert sich meist in dieser Entweder-oder-Gestalt. Aber wenn man in eine Entscheidungssituation gezwungen wird – A oder B –, so muss man sich fragen, ob es nicht auch die Möglichkeit gibt, sich für A und B zu entscheiden. Dann fühlt sich die Sache zwar ursprünglich wie ein Dilemma an, lässt sich aber als ein Problem verstehen, das sich letztlich lösen lässt.

Als Vorgesetzter sind Sie beispielsweise mit einer ganzen Reihe von Zielkonflikten konfrontiert, bei denen Ihnen in aller Regel gar nichts anderes übrig bleibt, als sich – zumindest übers Ganze gesehen – immer für A und B zu entscheiden. Denn das ist ganz einfach Teil Ihrer Führungsrolle:

  • Autonomie vs. Kontrolle: Sie wollen Ihren Mitarbeitenden Autonomie geben – und Sie müssen sie immer auch kontrollieren.
  • Integration vs. Differenzierung: Sie wollen Ihre Leute zu einem Team zusammenschweissen, bei dem auch Schwächere integriert sind – und Sie müssen in Ihrer Leistungsbeurteilung auch differenzieren und die Unterschiede zwischen besseren und schlechteren Leistungen beim Namen nennen.
  • Kooperation vs. Wettbewerb: Sie wollen mit anderen Bereichen und ihren Chefs zusam- menarbeiten – und Sie wollen nicht der Verlierer sein, wenn Sie gerade zu denen in einem Wettbewerb bezüglich Ihres Erfolgsausweises und damit Ihrer Karrierechancen stehen.
  • Öffnung vs. Abgrenzung: Sie suchen den Informationsaustausch mit anderen Bereichen – und Sie müssen Ihren eigenen immer wieder gegen fremde Einmischung oder Übergriffe abgrenzen.
  • Innovation vs. Stabilität: Sie suchen Veränderungen, Verbesserungen, Innovationen – und Sie müssen in Ihrem Bereich auch für die nötige Stabilität sorgen und somit Bewährtes bewahren.
  • Wachsen vs. Fokussierung: Sie wollen möglicherweise wachsen, das heißt Ihr Zuständig- keitsgebiet ausdehnen, neue Aufgaben und mehr Verantwortung übernehmen und sicher- lich Ihr Geschäft wachsen lassen – und Sie müssen sich auch auf Ihre Stärken besinnen und Ihre Energie dort fokussieren, wo Sie am meisten bewirken können und Ihre Kräfte nicht verzetteln.

Setzen Sie Akzente!

Erkennen Sie solche Zielkonflikte als Teil Ihrer Aufgabe (statt als ein unlösbares Dilemma), dann können Sie sich daran machen, A und B zu erreichen – jedenfalls dort, wo es wirklich Sinn macht. Nehmen wir den eingangs genannten Zielkonflikt, der in jeder Führungsrolle steckt: Es bleibt Ihnen als Führungskraft letztlich gar nichts anderes übrig, als immer sowohl Führungskraft als auch Fachkraft als gleichzeitig auch Kollege zu sein. Akzente können Sie setzen. Aber gänzlich ignorieren können Sie keine Seite dieses dreifachen Dilemmas.

Einfach ist das nicht. Ein Balanceakt ist es allemal. Aber sehen Sie es von der stolzen Seite: Wenn Ihr Job keine derartigen Schwierigkeiten aufwiese, hätte man ja nicht gerade Sie dafür einsetzen müssen.