Karriere

fx_wirgefühl.jpg
«Ein Wir-Gefühl gibt es nur um den Preis eines Ihr-Gefühls. Die Kunst ist, das richtige Ihr zu finden. Die Abteilung nebenan ist es nicht.» Cartoon: Silvio Erni

Wir-Gefühl

Von Felix Frei

Hier kommt, geschätzte Führungskräfte, eine Anregung zum Start in die neue Woche, zur Reflexion Ihrer Führungsprinzipien.

Teamgeist, Zusammengehörigkeit, verschworene Bande – das Kollektive wird wieder beschworen. Vielleicht ist es eine Gegenreaktion auf den Zeitgeist des Individualismus, des Ego-Trips, der «Ich-AG», der Ellenbogengesellschaft. Wo immer heute Menschen beruflich zusammenarbeiten müssen, wird das Hohelied des Wir-Gefühls gesungen.

Nur: Jedes Wir-Gefühl braucht ein Ihr-Gefühl. Wer als Führungskraft – egal auf welcher Ebene – möchte, dass «seine/ihre» Leute ein starkes Wir-Gefühl entwickeln, der muss sich fragen, durch welches Ihr dieses Wir denn abgegrenzt und letztlich definiert wird.

Ihr – das sind die anderen. Bloss: Welche anderen?

In den Unternehmen lässt sich häufig beobachten, dass sich die oberste Führung wünscht, dass alle Mitarbeitenden durch ein «Wir von der Firma X»- Gefühl beseelt werden. Das Ihr bestünde dann aus der Konkurrenz, die es zu schlagen gilt. Fakt ist aber leider, dass das psychologisch wirksame Wir im Alltag für die meisten von uns «Wir von der Abteilung (oder gar dem Team) Y» heisst. Das zu schlagende Ihr ist dann aber die Abteilung (oder das Team) Z. Das ist nicht gerade die Grundlage für ein «One company»-Denken, wie es heute Management-Gurus fordern!

Bevor wir dies jedoch hier beklagen, sollten wir uns klar machen, dass ein Wir-Gefühl eben nur um den Preis – und mit allen möglichen Nachteilen – eines Ihr-Gefühls zu haben ist. Also sollten wir uns zunächst fragen, ob denn so ein starkes Wir-Gefühl überhaupt nötig und wünschbar ist – und warum.

Das Ihr, das es zu schlagen gilt

Wie so oft – es kommt halt drauf an:

  • Wenn wir das Wir-Gefühl auf eine Fussballmannschaft und ihre Fans beziehen, so lässt sich diese Frage klar mit Ja beantworten. Die Begründung lautet, dass das Ihr – nämlich alle anderen Mannschaften in der Liga – ja ausdrücklich das Ihr ist, das es zu schlagen gilt.
  • Wenn wir das Wir-Gefühl auf eine Finanz-Holding mit unterschiedlichsten Tochterfirmen beziehen, so würden wir eher mit Nein antworten. Wozu soll man hier ein Wir-Gefühl haben, wenn das Ihr aus irgendwelchen fremden Firmen besteht, die zwar selbstredend nicht zur eigenen Holding gehören – von denen aber die meisten auch auf ganz anderen Märkten tätig sind als man selber es ist? So etwas gibt kein das Wir stärkendes Ihr ab.
  • Wenn wir das Wir-Gefühl auf eine «normale», grössenmässig einigermassen überschaubare Firma beziehen, so kann man mit Fug und Recht ein Ja oder aber ein Nein zur Antwort geben. Ja, wenn wir die Leute zum Wettstreit gegen genau bekannte Konkurrenten anstacheln wollen. Nein, wenn wir darauf setzen, dass die Firma dann am besten reüssiert, wenn jede Abteilung in sportlichem Wettstreit mit jeder anderen steht. Letzteres geht aber nur, wenn diese Abteilungen recht autonom sind und nicht auf eine enge Zusammenarbeit angewiesen sind – z.B., weil sie separate Märkte bedienen oder unterschiedlichen Geschäftsmodellen folgen.

All dies könnte man sich in jeder Unternehmensleitung überlegen und dann als Beschluss verkünden: Bei uns soll das Wir-Gefühl da und da leben – und dort und dort nicht.

Wenn da nur nicht das Ego vieler Führungskräfte wäre! Dieses Ego sagt nämlich: Wir ist dort, wo ich dafür zuständig bin! Daran ist ja auch nichts auszusetzen, solange damit einfach eine Führungszuständigkeit abgesteckt wird.

Interne Gräben

Wenn aber für den so definierten Wir-Kreis ein besonders starkes Wir-Gefühl eingefordert wird, obwohl es vom abgesteckten Zuständigkeitskreis her gar nicht genügend Gemeinsamkeit gibt (ausser dem gemeinsamen Chef), dann ist genau dies der Anfang davon, dass das Wir-Gefühl nicht hilft, sondern interne Gräben vertieft und Reibungen zwischen den Bereichen fördert.

Warum wünschen sich überhaupt so viele Chef-Egos dieses Wir-Gefühl sogar dann, wenn es gar nicht für ihren Zuständigkeitsbereich sinnvoll ist (sondern eher weiter unten oder weiter oben oder gar nirgends)? Vielleicht drücken hier frühjugendliche, häufig allererste Führungserfahrungen durch, die manche Führungskräfte ein Leben lang prägen: Ich bin schon der unbestrittene Chef der Jugendbande gewesen – und diese Bande, das war Wir. Oder ich war Pfadi-Führer – und mein Fähnli, das war Wir. – Und es war eben mehr als eine Zuständigkeit: Es war ein ungeheuer starkes Gefühl!

Das mag problemlos für Meier, Huber, Müller gelten, wenn diese hierarchisch gleichgestellt nebeneinander wirken können. Was aber, wenn es nun auch noch für Hugentobler, ihren gemeinsamen Chef, gilt? Dann wissen die armen Mitarbeitenden zuunterst überhaupt nicht mehr, zu welchem Wir sie sich gefühlsmässig zählen und gegen welches Ihr sie nun mit Herzblut antreten sollen.

Ich behaupte, dass die Bedeutung eines enthusiastischen Wir-Gefühls in heutigen Unternehmen überschätzt wird. Unterschätzt dagegen wird, wie viel Energie von jedem Wir-Gefühl ins Negative verkehrt in ein Ihr-Gefühl gepumpt werden muss. Wenn sich dies gegen die Nachbarabteilung richtet, ist das schlimm genug. Und wenn es sich gegen die Konkurrenz richtet, fördert dies höchstens das arrogante Gefühl «Wir sind eben besser als die». Und Hochmut kommt bekanntlich vor dem Fall. Zudem führt es kaum zu auch nur einem Franken mehr Umsatz oder Gewinn.

Zweckgemeinschaft

Den Unternehmen wie auch den Firmenangehörigen wird mit dem Beschwören eines Wir-Gefühls ein emotionaler Anspruch aufgesetzt, den sie fast nur enttäuschen können. Vielleicht wäre es gar nicht so schlecht, wieder etwas nüchterner zu werden und Unternehmen/Firmen/Abteilungen/Teams als Zweckgemeinschaften zu verstehen, die sich – wie der Name sagt – zu einem Zweck zusammengefunden haben. Nur über diesen Zweck (oder die zu erreichenden Ziele) müssen sich alle Beteiligten wirklich klar sein.

Dann braucht man weniger Emotionen à la Wir-Gefühl und kann gerade dadurch vielleicht viel entspannter und produktiver (zusammen) arbeiten.

Ehen brauchen Emotionen. Freundschaften auch. Fußballmannschaften und Fanclubs sowieso. – Arbeitsgemeinschaften dagegen sollen kooperieren und leisten. Nicht in Gefühlen schwelgen.

Für den jeweiligen Chef (und sein Ego) macht das die Sache zwar etwas trockener. Aber es kann ihm (oder ihr) auch helfen, sich auf das Wesentliche der eigenen Führungsaufgabe zu konzentrieren. Ohne emotionale Überfrachtung. Dafür aber mit der Chance, abends etwas früher nach Hause zu kommen.

Das täte den persönlichen Emotionen und dem Wir-Gefühl zu Hause manchmal gar nicht schlecht.