Old problems

Vor Jahren hatten wir ein Führungsentwicklungsprojekt bei der deutschen Tochter eines grossen Chemieunternehmens. Der Produktionschef war ein Herz von einem Menschen, aber dennoch gefürchtet, weil er emotional leicht explodierte und schon seit rund 100 Jahren im Unternehmen war.

Mitten in unserem Führungsentwicklungsprojekt bekam das Unternehmen einen neuen CEO, weil der bisherige für den Konzern für andere Aufgaben gebraucht wurde. Der Neue war jung, gescheit und ehrgeizig. Mit ihm führte ich die Gespräche mit jeder einzelnen Führungskraft in unserem Projekt, um persönliche Lernziele zu formulieren und den individuellen Lernfortschritt zu evaluieren. Zum Leidwesen der dortigen Führungskräfte sprach der neue CEO mit ihnen nur englisch (er war allerdings Franzose).

Als so ein Dreiergespräch mit besagtem Produktionschef dran war, legte der neue CEO den Finger (zu Recht) auf ein bestimmtes Problem. Der Produktionschef entgegnete ganz entspannt: «Oh, you know, that’s an old problem!» Worauf der neue CEO ihm in einem ungewohnt unwirschen Tonfall mit der Bemerkung über den Mund fuhr: «I hate old problems!»

In der Tat, das sollten wir alle: Alte Probleme hassen, statt uns liebevoll an sie zu gewöhnen.

Vielleicht ist dies eine der wichtigsten Bremsen im Besserwerden in Führung und Organisation – dass wir uns an vieles schon so lange gewöhnt haben, dass wir das Problem gar nicht mehr anpacken. Was seit dem Jahre 1291 ein anerkanntes und bekanntes Problem darstellt, verursacht keinen Leidensdruck mehr. Also löst es auch keiner.

Kommt Ihnen irgendetwas von der folgenden Liste bekannt vor? Irgendwie wie ein alter Bekannter? Vielleicht sogar wie ein ganz, ganz alter Bekannter?

• Der Informationsfluss klappt an bestimmten neuralgischen Stelle sehr oft nicht.
• Sitzungen sind ineffizient und/oder dauern viel zu lange.
• E-Mails werden unnötigerweise an viel zu viele CC-Empfänger geschickt.
• Eine Stelle ist seit Längerem mit jemandem besetzt, der/die dafür nicht geeignet ist.
• Meier spricht nicht mit Müller.
• Projekttermine werden nicht eingehalten.
• Prozesse sind unnötig kompliziert.
• Usw.

Wenn immer Sie ein solches oder ein ähnliches «old problem» erkennen, stellt sich die Frage, ob es wirklich ein Problem ist. Vielleicht ist es ja auch nur etwas, das (mindestens als Einzelfall) halt zum (Arbeits-) Leben gehört, mit dem man sich bloss abfinden kann. Von der Problemliste sollten Sie es dann aber streichen und unter «misslichen Umständen» oder «Ungerechtigkeiten des Lebens» abbuchen.

Wenn es aber auf der Liste der Probleme zu bleiben verdient, fragt es sich, warum keiner was dagegen tut. Natürlich kann es sein, dass das Problem unlösbar ist (die berühmte Quadratur des Zirkels ist so eines). Oder es ist offenbar einfach noch keinem eine Lösung eingefallen, aber es wird sicherlich einmal eine geben (z.B. DVD-Zellophan-Hüllen, die man in weniger als 30 Minuten und ohne Verletzung der Hand oder der DVD wegkriegt).

Aber ich habe hier nicht primär diese Art von «old problems» im Sinn, sondern jene, von denen man im Stillen denkt, mit etwas gutem Willen müsste das doch zu lösen sein. Oder mit ein wenig Mut. Oder mit etwas Anstand. Oder auch bloss mit ein klein wenig Fantasie.

Bei einigen dieser Probleme ist es auch so. Man muss sich halt nur einmal einen Ruck geben und das Problem anpacken. Obwohl es einem stinkt. Aber danach freut man sich meist über die Lösung und ärgert sich vielleicht, dass das «old problem» so alt werden musste.

Wenn die Sache aber nicht mit einem solchen «Jetzt-geb-ich-mir-einen-Ruck- und-räume-die-Garage-endlich-mal-auf» aus der Welt schaffen lässt, dann steht man vor dieser Art von ungelösten alten Problemen oft ziemlich ratlos da. Warum bloss packt keiner dieses oder jenes Problem an?

Bevor Sie diese Fälle erfolgreich lösen können, müssen Sie wie die Tatort-Kommissare das Motiv suchen. «Cui bono?», fragten die alten Römer. Wem nützt es?

Dass nämlich etwas in Ihren Augen (zu Recht) ein Problem ist, heisst noch lange nicht, dass nicht ein anderer davon profitiert (selbst wenn er es nicht zugeben würde und selbst dann, wenn er das Ganze auch als Problem betrachtet).

In der Medizin spricht man von einem «sekundären Krankheitsvorteil». Es gibt Nebeneffekte von Krankheiten – z.B. das Mitleid der anderen oder die Berechtigung, irgendetwas nicht tun zu müssen –, die indirekt dazu beitragen, dass man sich jeder Heilung verweigert. Zu schön ist der zwar unbeabsichtigte, aber dennoch willkommene Nebeneffekt. Und wir müssen uns dessen auch gar nicht bewusst sein (sonst bekämen wir noch ein schlechtes Gewissen): Unser Unbewusstes ist stark genug, uns entsprechend zu steuern und unser Bewusstsein gar nicht erst damit zu behelligen.

Das alles ist kein grösseres Drama, wenn sonst niemand echt darunter leidet. Wenn aber ein Dritter (Sie!) das Problem wirklich lösen möchte, steht er vor dem Problem, anderen den «sekundären Krankheitsvorteil» kaputt machen zu müssen. Dagegen werden die sich wehren. Unter anderem durch Abstreiten ihrer Motive (was umso leichter ist, als sie ihnen gar nicht bewusst sein müssen):

• Wer Information zurückhält, gewinnt Macht.
• Wer Sitzungen unnötig verlängert, missbraucht sie oft zur Selbstdarstellung.
• Wer E-Mails an 1000 CC-Empfänger schickt, sichert sich ab.
• Wer unfähige Mitarbeiter behält, glänzt daneben und lenkt Klagen von sich ab.
• Wer einem anderen die Kommunikation verweigert, kann ihn leichter als Sündenbock pflegen.
• Wer sowieso immer Projekttermine nicht einhält, wird kaum mehr in die Pflicht genommen.
• Wer komplizierte Prozesse nicht ändert, muss sich wenigstens nicht umgewöhnen.

Mag sein, dass im Einzelfall ganz andere Motive treibend sind. Unterstellen Sie also anderen nicht vorschnell etwas. Aber irgendetwas steckt immer hinter «old problems». Irgendein Nutzen, den es aber zu finden gilt, wenn wir alte Probleme wirklich hassen – und beseitigen wollen.

Sooo dumm sind die Menschen nun auch nicht, dass sie nur aus Spass am Leiden endlos unter den ewig gleichen «old problems» leiden möchten.