Stress

Eines vorneweg: Stress ist schlecht. Stress macht krank. Punkt. Es gibt keinen «guten» Stress. Wenn uns etwas fordert, ist das eine Herausforderung, aber noch kein Stress. Arbeit kann müde machen. Auch das ist kein Stress. Viel Arbeit kann uns belasten. Davon müssen und können wir uns erholen. Aber Stress ist etwas anderes.

Stress stellt eine ernste Gefährdung der Gesundheit dar, etwa bezüglich Herz oder Magen, weil der Körper unter Stress erhöhte Mengen von so genanntem ACTH (das ist ein adrenocorticotropes Hormon – wow!) ausschüttet, was ihm auf Dauer aber schadet.

Stress entsteht dann, wenn uns die Dinge entgleiten. Wenn wir die Kontrolle über unser Tun verlieren. In aller Regel ist damit der Zwang verbunden, Entscheide zu treffen, wobei die Lage aber so ist, dass wir mit unseren Entscheiden unerwünschte Folgen erzeugen oder nicht vermeiden können.

Natürlich kann so verstandener Stress in der Arbeit auftauchen. Und bei viel Arbeit wird er wahrscheinlicher. Und bei Zeitdruck noch mehr. Aber dennoch ist es nicht die Arbeit oder die Arbeitsmenge oder der Zeitdruck, die Stress ausmachen, sondern der so genannte Kontrollverlust. Das ist eben das Empfinden, dass einem die Dinge entgleiten und/oder dass das eigene Tun unerwünschte Folgen zeitigt, ohne dass man dies verhindern könnte.

Nun geht es hier um Führungsthemen, und so interessiert uns vor allem, was Führungskräfte tun müssen, damit ihre Mitarbeitenden in Stress geraten.

(Falls Sie der Meinung sind, es sei nicht gerade eine vornehmliche Führungsaufgabe, Mitarbeitende unter Stress zu setzen, so bin ich mit Ihnen durchaus einig. Nur sollten Sie dann auch davon absehen, das zu tun, was ich im Folgenden aufliste.) Es dürfte unschwer einleuchten, dass die folgenden Dinge umso mehr Stress produzieren, je häufiger sie vorkommen und je mehr von ihnen gleichzeitig vorkommen.

Also: Stress wird begünstigt, wenn...

... Mitarbeitende unklare Ziele erhalten.

... mehrere gesetzte Ziele widersprüchlich sind, so dass sie nicht gleichzeitig erreicht und auch nicht priorisiert werden können.

... die zur Verfügung gestellten Ressourcen (Zeit, Geld, Personal, Infrastruktur, Information etc.) nicht gestatten, die Ziele zu erreichen.

... Mitarbeitende sich ungleich und vor allem ungerecht behandelt fühlen.

... Menschen sich eher abwertenden als wertschätzenden Feedbacks gegenübersehen.

... all das Vorstehende verstärkt wird durch hierarchischen Druck (bezüglich Leistungs- und terminlichen Vorgaben) oder auch durch moralischen Druck, etwa aus einem Kollektiv.

Sicherlich wird diese Art von Stress begünstigendem Führungsverhalten nicht selten deshalb praktiziert, weil die Führungskraft damit versucht, ihrem eigenen Stress zu entgehen. Damit kommt ein Mechanismus in Gang, den kaum je eine/r der Betroffenen aus eigener Kraft durchbrechen kann.

In der obigen Liste versteckt, aber leicht zu erkennen, sind die wichtigsten führungsmässigen «Rezepte» zur Reduktion von Stress bei den Mitarbeitenden. Nicht enthalten ist aber, wie man sich als selber Betroffene/r dagegen wehren kann.

Angesichts der definitionsgemäss negativen Bewertung von Stress mutet es umso befremdlicher an, dass heute Stress für viele Menschen – und wohl besonders für Führungskräfte – zu einem eigentlichen Statussymbol geworden ist. Offenbar halten es viele für ein Zeichen der eigenen Bedeutung, wenn sie unter Stress stehen.

Das ist ziemlich dumm.

Glücklicherweise aber können wir auch davon ausgehen, dass viel von dem, was aus Statusgründen als Stress gezählt wird, gar keiner ist – sondern lediglich etwa Zeitdruck oder viel Arbeit – oder schlicht viel Lärm um nichts.

Unglücklicherweise aber wird wohl vieles, was nicht Stress sein müsste, dennoch zu Stress, weil man es so empfindet und/oder weil man – um zu beweisen, wie sehr man unter Stress steht – noch nicht mal das ändert, was man ändern könnte (z.B. Aufgaben delegieren oder sein lassen; Prioritäten setzen usw.).

Und das führt uns zu einem heiklen Thema: Es gibt Menschen, die schätzen an einem Problem (z.B. Stress) so sehr das Recht, sich zu beklagen und Mitleid zu verlangen, dass sie lieber mit dem Problem leben als an seiner Lösung zu arbeiten. Und nicht viele erlauben sich eine ehrliche Antwort auf die Frage: Bin ich Teil des Problems oder Teil der Lösung?

Dummerweise ist dieser Mechanismus psychologisch so gestrickt, dass er nur wirkt, wenn man ihn sich nicht eingesteht. Das bedeutet, dass Sie das angesprochene heikle Thema vielleicht noch bei Ihrem Chef oder Ihren Kollegen oder Ihren Mitarbeitenden erkennen – aber sicherlich nicht bei Ihnen selbst. Aber das heisst leider noch lange nicht, dass nicht auch Sie manche Probleme eher lieben als lösen wollen. Lassen Sie sich von einem Ihnen wohlgesonnenen Menschen einen Spiegel vorhalten – und zwar nicht generell (keiner liebt all seine Probleme!), sondern bezogen auf jene Probleme, die Ihren Stress auslösen.

Oder aber Sie machen es besonders geschickt und lernen zu klagen, ohne zu leiden.

Vorausgesetzt aber, Sie wollen wirklich Ihren eigenen Stress abbauen, dann helfen letztlich nur die klassischen Dinge: Planung, Arbeitstechnik, Prioritä- tensetzung, Delegieren. Das Ziel dabei muss heissen: Wieder die Kontrolle über die Dinge zu kriegen, statt sich von ihnen kontrollieren zu lassen. Und besonders hilfreich gegen Stress ist soziale Unterstützung – sei es durch Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeitende. Oder durch private Bezugspersonen. Oder auch mal durch einen Coach.

Und wenn Sie nun sagen: Das wüsste ich ja eigentlich alles schon, aber es will mir eben einfach nicht gelingen – dann bitte gehen Sie in diesem Text nochmals zurück an die Stelle, wo von einem heiklen Thema die Rede war, und seien Sie ausnahmsweise ganz ehrlich mit sich selbst.