Karriere

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«Egal, welches Geschlecht Sie haben: Sie müssen Manns genug sein, hinstehen und persönlich die Verantwortung für Ihre Entscheide tragen.» Cartoon: Silvio Erni

Aaneschtoh

Von Felix Frei

Hier kommt, geschätzte Führungskräfte, eine Anregung zur Reflexion Ihrer Führungsprinzipien.

So schön wie auf Schweizerdeutsch kann man es Schriftdeutsch nicht ausdrücken: «Sich hinstellen» klingt einfach nicht gleich selbstbewusst, aufrecht, ausstrahlungsstark, gradlinig und überzeugend wie «aaneschtoh». Aber da dies ein Text ist, werde ich es trotzdem Schriftdeutsch ausdrücken: Führungskräfte müssen bereit sein, sich persönlich hinzustellen: mit ihrer Meinung, ihrer Überzeugung, mit ihren Entscheidungen und nicht zuletzt mit ihren Fehlern. Warum?

Stellen wir uns ein Unternehmen vor. In einem Organigramm ist aufgemalt, wer wessen Chef/in ist. Auffällig ist: Mit kaum einer Ausnahme hat jede und jeder genau eine/n Vorgesetzte/n. Nun hat ja jede Organisation (sprich: jeder Betrieb, jedes Unternehmen) eine Organisation: das heisst ein dichtes Regelwerk, bestehend aus Vorschriften und Reglementen, aus Weisungen und Aufgabenbeschrieben, aus Prozessdefinitionen und Schnittstellenbeschreibungen. Vieles ist ohnehin schon durch das Gesetz geregelt. Manches ergibt sich aus den formulierten Unternehmenszielen. Oder aus dem «obersten» Unternehmenszweck – beispielsweise jenem, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Eigentlich müsste also alles klar sein, und jede/r müsste wissen, was sie oder er zu tun hat.

Dem ist bekanntlich nicht so. Immer wieder ist und bleibt vieles unklar. Natürlich kann man einiges davon dem gesunden Menschenverstand aller Beteiligten überlassen. Aufgrund ihres Denk- und Urteilsvermögens und aufgrund ihrer fachlichen Ausbildung und beruflichen Erfahrungen wissen die Menschen in der Regel, was der eigentliche Sinn der Sache wäre, auch wenn es ihnen nirgendwo Buchstabe für Buchstabe vorgekaut worden ist. Und sie handeln durchaus in eben diesem Sinn.

Die beiden Rollen

Aber all dies reicht nicht aus. Daher kommen die Führungskräfte ins Spiel – mit zweierlei Rollen:

– Die eine ist die Rolle des Weichenstellers. Wie «gut» eine Organisation auch immer ist – vieles kann und muss erst vor Ort, im konkreten Einzelfall entschieden werden. Dafür werden Führungskräfte bezahlt. Natürlich bemühen auch sie sich, im Sinne der Sache, nach bestem Wissen und Gewissen, aufgrund ihrer Erfahrung zu entscheiden. Aber trotzdem bleibt vieles einer ganz und gar persönlichen Entscheidung überlassen: Ich will, dass wir linksrum gehen oder eben rechtsrum. Ich sage ja oder nein. Ich befördere Müller oder eben Meier. Und da muss ich mich dann eben persönlich hinstellen – ich muss «aaneschtoh» – und zu meinem Entscheid stehen (das ist der Grund, warum es immer nur genau eine/n Vorgesetzte/n gibt! Zwei würden sich vielleicht nicht gleich entscheiden und dadurch ihre Glaubwürdigkeit untergraben). Dies gilt auf jeder hierarchischen Stufe, obwohl sich in der Regel die Tragweite dieser persönlichen Entscheide je nach Stufe unterscheidet. Andererseits ist es aber so, dass sich nur die unteren Führungskräfte wirklich persönlich – mit Augenkontakt! – vor die Betroffenen hinstellen müssen. Während die oberen und obersten ihre Entscheide häufig aus sicherer Distanz vertreten können.

– Die zweite Rolle für Führungskräfte ergibt sich daraus, dass alles, was oben als organisiert beschrieben wurde, ja nicht vom Himmel fällt, sondern einmal von jemandem organisiert (geregelt, definiert, vorgeschrieben, verboten...) werden musste. Und zwar nicht nur am Anfang – sozusagen bei der Betriebsgründung. Sondern immer wieder neu, denn Unternehmen ändern sich selber, und sie müssen sich Änderungen in ihrer Umwelt anpassen. Das ist die Rolle des Gestalters. Auch hier ist in der Regel die Tragweite der Gestaltungsentscheide oberer Führungskräfte grösser als weiter unten. Aber dennoch kann man sagen, dass das, was weiter unten gestaltet wird, für das alltägliche berufliche Leben der Betroffenen häufig massgeblicher ist als die «großen» Entscheide von oben. Ein oberster Vorgesetzter kann zwar beispielsweise ein neues Lohnsystem einführen und darüber grossen Einfluss nehmen. Dagegen kann eine Führungskraft auf Stufe Teamleiter vielleicht «nur» die Spielregeln des Umgangs in ihrem Team definieren und so die Teamarbeit aktiv gestalten. Aber sie erreicht damit alle ihr Unterstellten. Das wiederum könnte ein oberster Chef nicht, da ihm vielleicht Hunderte oder Tausende unterstellt sind, von denen er nur die Zusammenarbeit mit seinen direkt Unterstellten aktiv gestalten kann.

Führungskräfte sind also Weichensteller und Gestalter in einem. Die persönlichen Entscheide, die sie in beiden Rollen treffen müssen, dürften mal besser, mal weniger gut sein. Das ist unvermeidlich. Zumindest im Grundsatz wird das wohl von allen Beteiligten akzeptiert.

Natürlich ist es bei Vorgesetztenentscheiden oft wie auf dem Fussballplatz. Die auf der Tribüne sind viel, viel besser als die auf dem Rasen. Vor allem kurz nach einer verpassten Chance. Auch bei Führungskräften gilt «Wer aus dem Rathaus kommt, ist klüger». Hinterher weiss man es eben immer besser.

Aber trotz allem: Es fällt auf, dass von den Betroffenen meist unwidersprochen akzeptiert wird, dass Führungskräfte persönlich entscheiden sollen. Man findet es ganz natürlich, dass ein anderer Mensch für einen Entscheide trifft. Dem Führungsanspruch von Führungskräften entspricht also die Bereitschaft anderer, geführt zu werden. Führen kann nur, wem jemand anderes folgt. Wer also führt, sollte sich immer die Frage stellen: Warum sollen die anderen mir folgen?

Glaubwürdigkeit

Ich glaube, die Antwort darauf kann nicht darin liegen, dass der Führende immer bessere oder klügere Entscheide treffen würde als die Geführten. Die Antwort liegt eher darin, dass gute Führungskräfte mit ihrer ganzen Person glaubwürdig für ihre Entscheide einstehen. Das heisst: Aaneschtoh!

Denn was immer eine Führungskraft entschieden hat: Dafür soll sie persönlich die Verantwortung übernehmen. Das heisst nicht, einfach hinterher den Hut nehmen, wenn es schief gegangen ist. Das heisst vielmehr, sich vorher hinzustellen und klar zu machen, dass man es selber war, der entschieden hat. Und niemand anders.

Sicherlich soll man seinen Entscheid wenn immer möglich begründen. Blosse Willkür wäre unakzeptabel. Aber ein echter Entscheid hätte ja immer auch anders getroffen werden können. Deshalb können Begründungen zwar nachvollziehbar, stimmig und authentisch sein – aber niemand ist gezwungen, sich ih- nen anzuschliessen. Und trotzdem muss man dazu stehen und sagen: «Ich habe entschieden, dass...». Massgeblich für die Glaubwürdigkeit einer Führungsperson ist, dass sie sich vor allem vor diejenigen hinstellen kann, die von einem gefällten Entscheid auch negativ betroffen sind. Dann gilt es, ohne Ausflüchte dazu zu stehen, dass und was man entschieden hat.

Mut, Verantwortung, Respekt

Das braucht manchmal ein wenig Mut. Manchmal braucht es auch viel Mut. Interessanterweise braucht es freilich nicht umso mehr Mut, je grösser die Tragweite eines Entscheids ist. Sondern umso mehr, je näher man dem oder den Betroffenen in die Augen schauen muss. Deshalb ist ja auch nicht der erforderliche Mut, sondern die übernommene Verantwortung (die von der Tragweite des Entscheids abhängt) das Mass für die Besserstellung von Führungskräften in Lohn und Privilegien.

Was man hingegen für erwiesenen Mut erhält, ist Respekt. Respekt zuallererst von Seiten der Geführten. Nicht selten aber auch von den Kolleginnen und Kollegen und den eigenen Vorgesetzten – selbst wenn einem diese ihren Respekt nicht unbedingt immer auch zeigen. Vielleicht ist ihnen mitunter das eigene schlechte Gewissen, selber nicht genügend Mut gehabt zu haben, dabei im Wege.

Aber dennoch: Aaneschtoh lohnt sich – übers Ganze gesehen.