Sind Frauen wirklich die besseren Chefs?

In den USA hat die renommierte «Harvard Business Review» eine Studie zum Thema Führungskompetenzen durchgeführt. Dafür mussten Mitarbeitende von Firmen ihre Führungspersonen bewerten und beurteilen, wie stark deren Kompetenzen sind. Das Ergebnis: Die weiblichen Chefs sind ihren männlichen Pendants hinsichtlich der Führungskompetenzen klar überlegen.

Laut der gleichen Studie sind aber dennoch nur 4,9 Prozent der CEO's der 500 grössten US-Unternehmen weiblich – hierzulande präsentiert sich eine ähnliche Situation. Gründe dafür könnten die seit Jahrhunderten verankerten Vorurteile und Stereotypen hinsichtlich der Führung durch Frauen sein, welche sich nur langsam auflösen - was eine wichtige Rolle bei den Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen für hohe Positionen spielt.

Unter dem Strich entsteht beim Lesen der Studie also der Eindruck, dass Frauen den Männern eigentlich überlegen sind und die besseren Chefs wären, aber leider wegen althergebrachten Strukturen und Rollenbildern nicht genügend zum Zug kommen. Richtig? Falsch? Sollte das Geschlecht überhaupt thematisiert werden in diesem Zusammenhang? Travelnews.ch hat sich bei erfolgreichen Branchenfrauen in der Schweiz zum Thema herumgehört.

Dass Frauen grundlegend die besseren Chefs sind, wird dementiert. «Ich finde solche Kategorisierungen völlig falsch. Es gibt gute und schlechte Chefs, sowohl bei Frauen, wie bei Männern», meint Hanna Rychener-Kistler, Direktorin und Verwaltungsratspräsidentin der IST Höhere Fachschule für Tourismus AG. Auch Verda Birinci-Reed, Chefin Tour Operating der DER Touristik AG, ist ähnlicher Meinung: «Wer eine gute Führungskraft ist, ist für mich keine ‹Entweder-Oder-Frage› und sollte individuell, anhand Leistung und Persönlichkeit, und nicht anhand des Geschlechtes beantwortet werden.» Carmen Breuss (Region Manager D/A/CH, Österreich Werbung) schliesslich erklärt: «Wenn man Klischees bedienen will, stellen Männer sich und ihre Leistungen gerne sehr selbstbewusst dar. Frauen beurteilen ihre Leistung kritischer, hinterfragen mehr, auch ob sie einer Aufgabe gewachsen sind. Sie wollen sich mit Inhalten und Entscheidungen identifizieren können. Stärken sehe ich bei den Frauen in der Empathie.»

Wenn nun aber beide Geschlechter eigentlich die gleichen Kompetenzen für eine Führungsposition mitbringen, wieso sind denn nun immer noch so wenige weibliche Chefs da, gerade in der eigentlich Frauen-dominierten Reisebranche? «Dafür mag es unterschiedliche Gründe geben, angefangen von historisch bedingten Vorurteilen, starren Statussymbolen oder familiären Umständen, die in Vergangenheit schwieriger zu bewältigen waren als heute. Zum Glück weichen diese Themen langsam so auf, so dass es in eine andere – nämlich die richtige – Richtung geht», entgegnet Birinci. Rychener räumt ein, dass dies auch mit dem Klischee zusammenhängen könnte, dass Männer die Führungsrolle übernehmen müssten – oder, dass Frauen solche Positionen zwar besetzen könnten, dies aber gar nicht unbedingt wollen. Und Breuss ergänzt: «An der Ausbildung liegt es nicht. Frauen müssen wohl offensiver an ihrer Karriereplanung arbeiten. Die Führungsetagen sind männlich dominiert. Es braucht Frauen, die mit den dort gelernten und üblichen Verhaltensmustern umgehen können. Sie müssen sich zu einem Teil anpassen können, gleichzeitig aber auch ihre Werte und Vorstellungen einbringen. Das geht nicht unmittelbar, sondern bedingt einen beidseitigen Lernprozess.»

Obwohl massiv in der Unterzahl, es gibt sie: Erfolgreiche Frauen in Führungspositionen von Unternehmen. Doch wie ist es, in solch einer Position zu arbeiten und muss man sich bei Geschäftspartnern und in der Unternehmung noch immer «beweisen» und die alten Stereotypen versuchen abzubauen? «Ich habe nie negative Erfahrungen gemacht oder das Gefühl bekommen, dass ich nicht voll akzeptiert würde als Frau in meiner Führungsposition.», sagt Hanna Rychener Kistler. Verda Birinci begegnen zumindest in der Schweiz solche Vorurteile selten, im Ausland kann es schon einmal vorkommen. Doch gesundes Selbstvertrauen und das Nachweisen von Kompetenzen helfen ihr schnell, die Voreingenommenheit beim Gegenüber abzubauen. Carmen Breuss verweist ihrerseits darauf, dass es hilft, einen Mentor zu haben, egal ob weiblich oder männlich, im Unternehmen und auch ausserhalb: «Man darf nicht vergessen, dass man in einer Führungsposition oft einsam Entscheidungen treffen muss, die nicht überall auf offene Ohren stossen. Das ist nicht ganz einfach.»

Liegt die Verantwortung nun also beim Unternehmen, Frauen in Führungspositionen zu fördern und ist hier aktiver Handlungsbedarf wie zum Beispiel eine Frauenquote nötig? Dann könne es sein, dass zwar die Stelle mit einer weiblichen Person besetzt sei, der Bewerber die gesuchten Fähigkeiten und Kompetenzen aber nicht mitbringe, gibt Hanna Rychener Kistler zu bedenken und führt aus: «Es liegt bei den Frauen selber, sich zu bewerben, wenn sie fähig sind». Carmen Breuss meint: «Männer sind stark im Networking. Frauen vernetzen und unterstützen sich gegenseitig zu wenig und vertrauen am liebsten sich selbst. Da gibt es auf der Frauenseite noch einiges zu tun, das durchaus in unserer eigenen Macht liegt.» Verda Birinci ergänzt: «Die breite Anerkennung im Unternehmen, dass Frauen dafür notwendige Voraussetzungen ebenso mitbringen wie Männer, ist die Grundvoraussetzung. Wir sollten Frauen aber auch ermuntern, an ihre Chance zu glauben.»

Es haben also eigentlich alle die gleichen Voraussetzungen eine Chefposition einzunehmen, weshalb noch immer so wenige Frauen diese auch wirklich haben, ist fraglich. Kann sein, dass noch immer verstaubte Vorurteile gegenüber dem weiblichen Geschlecht herrschen, kann aber auch sein, dass solch hohe CEO-Positionen von Frauen gar nicht unbedingt angestrebt werden.

Um eine umfassende Meinung zu gewinnen, hat Travelnews.ch die Wirtschaftspsychologin Nic Kleiber miteinbezogen und sie um ihre Meinung gebeten:

Frau Kleiber, eine neue Harvard-Studie kommt zum Schluss, dass Frauen nicht nur gleich gute, sondern sogar bessere Führungskompetenzen haben als Männer. Wie sehen Sie das? Worauf kommt es überhaupt an und wieso spielt das Geschlecht überhaupt eine Rolle?

Nic Kleiber: Führungspsychologisch gesehen kann man nicht sagen, welches Skills Set eine Führungskraft genau braucht, um erfolgreich zu sein. Eine Führungsperson kann mit ihren Fähigkeiten in einer Organisation höchst wirksam sein und nach einem Stellenwechsel in einem anderen Unternehmen nicht bestehen. Im Dreieck Führungskraft – Mitarbeitende – Situation spielen neben den eigenen Kompetenzen auch die Fähigkeiten, Erwartungen und Motivationen der Mitarbeitenden eine Rolle sowie die Unternehmenskultur oder die aktuelle Marktsituation. Was man aber sagen kann, ist: alte Rollenbilder wie «Meister», «General» oder auch «Vaterfigur» werden in unserer dynamisch-komplexen Welt zunehmend aufgelöst. Veränderungen gehören heute zum Alltag, Entscheidungsprozesse verschnellern sich und Hierarchien werden flacher. Fähigkeiten wie Kommunikation, Beziehungsaufbau, Aushalten von Unsicherheiten, Konfliktmanagement oder Umgang mit den eigenen Ressourcen gewinnen dabei an Bedeutung. Fähigkeiten, die traditionell eher Frauen zugeschrieben werden. Daher: Nein, Frauen sind nicht die besseren Chefs. Aber sie haben vielleicht im Moment die besseren Karten.

Laut derselben Studie sind nur 4,9% der CEOs der 500 grössten (US-)Unternehmen weiblich. Das sieht bei uns ja ähnlich aus. Woran liegt das, ihrer Meinung nach?

Für dieses Ungleichgewicht spielen diverse gesellschaftliche, strukturelle und kulturelle Ursachen eine Rolle. Aus psychologischer Sicht ist das «Similarity-Attraction-Paradigma» ein interessanter Faktor, also «gleich und gleich gesellt sich gern.» Im Kern sagt diese Theorie, dass Menschen sich zu anderen hingezogen fühlen, die ihnen in Alter, Bildungsabschluss, Aussehen oder Hobbies gleichen. Sie fühlen sich mit ähnlichen Personen wohler, arbeiten lieber mit ihnen zusammen, verstehen sie besser und können ihr Verhalten eher einschätzen. Das gibt Sicherheit. Der «Old Boy’s Club» handelt vor diesem Hintergrund also quasi «vernünftig», wenn er Frauen ausschliesst, die zudem auch oft eine ganz andere Biographie mitbringen. Was nicht heisst, dass ich dies gutheisse.

Eine Kernaussage der Studie ist, dass der Mangel an Frauen in Führungspositionen auf jahrhundertealte Vorurteile und Stereotypen hinsichtlich dem Führungsverhalten von Frauen zurückzuführen sind. Begegnen Sie auch solchen Vorurteilen? Was lässt sich tun, um solche Vorurteile abzubauen? Sind die Stereotypen am Ende auch gar nichts Schlechtes?

Weibliche Führungskräfte – gerade in männlich geprägten Umfeldern – erzählen mir von ähnlichen Erfahrungen: Frauen und Männer führen nicht wesentlich anders. Doch weil sich die Erwartungen an Frauen und Männer unterscheiden, wird gleiches Verhalten ungleich beurteilt: Während sich ein Mann Gehör verschafft, gilt eine Frau als vorlaut. Er lässt mit sich reden – sie weiss nicht, was sie will. Er handelt strategisch – sie ist berechnend.

Vorurteile sind hilfreich, sie ermöglichen uns eine rasche Einschätzung in gefährlich–ungefährlich. Mit der Zeit wirkt ein Vorurteil jedoch wie ein Brett vor dem Kopf. Um dieses abzulegen, muss ich bewusst mein Vorurteil von Zeit zu Zeit auf seine Berechtigung prüfen.

Was sollten Unternehmen Ihrer Meinung nach aktiv tun, um mehr Frauen in Führungspositionen zu haben?

Da gibt es verschiedene Möglichkeiten. Man sollte Frauen eine Führungsposition zutrauen und einschlägige Netzwerke Frauen zugänglich machen. Vorurteile sollten hinterfragt, Ängste abgebaut werden. Dann: Dranbleiben! Oft höre ich: «Wir finden einfach keine Frauen für diesen Führungsjob.» Frauen brauchen hin und wieder mehr Überzeugungskraft, dass genau sie die richtigen für den Job sind. Frauen sollten von Frauen (und Männern) in der Führungsetage daher unterstützt, gefördert und gecoacht werden. Übrigens: Gemäss aktuellen Studien sind Stellenanzeigen zudem für Frauen oft nicht attraktiv formuliert. Last but not least, und damit mache ich mir wohl nicht überall Freunde: Ohne Druck ändert sich wohl nichts. Eine interne Quotenregelung oder ein Quotenversprechen kann zusätzlich helfen, den Prozess zu beschleunigen.