Flug

Tamur Goudarzi Pour, CCO Swiss: «Wir haben trotz aktuell weniger Interkontinental- und Geschäftsreiseverkehr schon vor der Krise gesehen, dass die NDC- Buchungsanteile strukturell zunehmen.» Bild: Swiss Int. Airlines

«Wir setzen weiterhin auf Netzbreite, um die Schweiz an Europa und die Welt anzubinden»

Jean-Claude Raemy

Swiss hat am Montag die generelle Einführung von «Continuous Pricing» auf Europastrecken angekündigt. Wir haben uns dazu sowie zu weiteren Themen mit dem Chief Commercial Officer (CCO) von Swiss, Tamur Goudarzi Pour, im Videochat unterhalten.

Herr Goudarzi Pour, Swiss führt nun definitiv auf Europastrecken «Continuous Pricing» ein. Wie lange wurde darauf hingearbeitet?

Das Projekt befindet sich bei Swiss seit fünf Jahren in der Eigenentwicklung. Wir haben jetzt einen gewaltigen Meilenstein erreicht, indem das Projekt am 20. Oktober grossflächig live gehen kann, sofern alles gut läuft. Wir haben sehr viele Tests durchgeführt, darunter auch mit ausgewählten Kunden im Live-Modus, und sehen nun keine Hindernisse mehr für den Roll-Out.

Mit Continuous Pricing wird nochmals deutlich, dass wir die NDC-Kanäle unbedingt brauchen, um vernünftige weitere Entwicklungsschritte machen zu können. Wir sind sehr stolz, dass wir das Produkt in dieser Form im Interesse unserer Kunden lancieren können.

Continuous Pricing kommt, Technologie-bedingt, aber nur auf eigenen Kanälen zum Zug. Warum?

In GDS-Kanälen ist Continuous Pricing technisch gar nicht umsetzbar. Wir sind natürlich im Gespräch mit den GDS und ich erwarte durchaus in naher Zukunft noch Entwicklungen,  vielleicht sogar noch dieses Jahr. Solche technologischen Weiterentwicklungen sind wichtiger denn je, auch um aus der aktuellen Krise herauszukommen.

Wir sind auf unseren Websites lh.com und swiss.com sowie in den NDC-Kanälen wie Farelogix etc. bereit – lediglich bei Austrian.com dauert es noch etwas. Bei Eurowings ist eine Einführung zurzeit nicht geplant.

Was ist in diesem Zusammenhang Ihre Message an die Reisebranche, oder genauer an die stationären Reisebüros?

Zunächst einmal möchte ich festhalten, dass wir mit dem jetzigen Setup über 75 Prozent unseres Marktes erreichen. Da die NDC-Fähigkeit schon länger ein Thema ist, haben viele der stationären Vertriebspartner bereits darauf umgestellt. Allen anderen können wir nur anbieten, jetzt hinsichtlich der nächsten Schritte mit uns ins Gespräch zu kommen. Das ist nicht gegen unsere bestehenden Partnerschaften gerichtet, sondern stärkt diese in einem neuen Technologieumfeld.

Deshalb ist ein gemeinsames Gespräch mit uns wichtig, welche Investitionen anstehen und wie Swiss unterstützen kann. Ich möchte nochmals daran erinnern, dass wir «Tech Funds» haben, mit denen wir eine solche Transformation unterstützen können. Wir kommen gerne mit jedem einzelnen Vertriebspartner hierzu ins Gespräch.

Hat der Anteil NDC-Buchungen dieses Jahr, trotz dem generellen Rückgang der Buchungen, denn zugenommen?

Auf jeden Fall. Wir haben trotz aktuell weniger Interkontinental- und Geschäftsreiseverkehr schon vor der Krise gesehen, dass die NDC- Buchungsanteile strukturell zunehmen. Dieser Trend hat sich nun beschleunigt.

«Continuous Pricing ist nicht gegen unsere bestehenden Partnerschaften gerichtet, sondern stärkt diese in einem neuen Technologieumfeld.»

Kommen wir nochmals aufs «Continuous Pricing» zurück. Sie schreiben, dieses komme nur dann zur Anwendung, «wenn es dem Kunden einen Preisvorteil gegenüber der herkömmlichen Preisgestaltung der Fluggesellschaft verschafft»: Wie ist das, vom Prozess her, zu verstehen?

Die bestehenden Preispunkte der 26 Buchungsklassen bleiben als Referenz erhalten. Das neue Pricing-System ermöglicht nun zusätzliche Preisangebote zwischen den bestehenden 26 Buchungsklassen, so dass wir der Zahlungsbereitschaft des Kunden, die sogenannte «Willingness to pay», noch stärker entsprechen können. Bevor der Kunde den Schritt zum nächst-teureren Tarif machen muss, wird ein neuer dynamischer Preis eingespielt, der für den Kunden in jedem Fall günstiger ist. Wichtig ist, dass dies aus Datenschutzgründen kein individualisierter Preis ist, sondern jeweils Kundensegmente abdeckt.

Aber wie wird denn diese «Willingness to pay» konkret eruiert?

Unser Algorithmus, den wir während fünf Jahren aufgebaut und verfeinert haben, kann diese Segmente berechnen. Das ist sozusagen unsere «Coca-Cola-Geheimformel». Der Kunde bekommt günstigere Preise angezeigt und wir gewinnen dadurch, dass wir mehr Tickets verkaufen, also Volumen erzeugen, und nicht durch höhere Preise. Das ist auch für Agenten, welche so verkaufen können, von Vorteil.

Sie bauen also auf Daten früherer Buchungen auf?

Natürlich, aber nicht auf Stufe des Einzelkunden, sondern auf Basis allgemeiner Parameter, z.B. Hochsaison oder Zeit zwischen Buchung und Abflug. Es ist also nicht so, dass ein Kunde, der bereits 27 Mal mit uns nach London geflogen ist, vom System einen besseren Preis erhält als der Erstkunde.

Haben denn 26 Buchungsklassen nicht gereicht für Europaflüge?

Der Kunde hat nun die Möglichkeit, einen günstigeren Preis zu erhalten, als jenen, der in der nächsthöheren Buchungsklasse angefallen wäre. So können wir grosse Preissprünge vermeiden, das ist ein grosser Entwicklungsschritt.

«Es ist nicht so, dass ein Kunde, der 27 Mal mit uns nach London geflogen ist, vom System einen besseren Preis erhält als ein Erstkunde.»

Was sind nun die nächsten Schritte? Wie lange geht es noch bis zur kompletten dynamischen Paketierung, wo z.B. auch alle Ancillaries dynamisch hinzugebucht werden können?

Wir arbeiten daran, die Umsetzung wird noch dauern. Den ersten Schritt der dynamischen Preisgestaltung haben wir nun realisiert. Im weiteren Verlauf geht es darum, auch die Zusatzangebote, die sogenannten Ancillaries, dynamisch bepreisen zu können. Da haben wir bereits erste Tests erfolgreich durchgeführt. Im dritten Schritt muss das Ganze, also Ancillaries und Preise, dynamisch zusammenbauen können um eine sogenannte «dynamische Paketierung» zu schaffen. Dafür lässt sich noch kein konkreter Zeithorizont nennen.

In den nächsten Jahren schon?

Wir werden noch eine Weile brauchen. Aber es wird kommen.

Wir sprechen viel von Automatisierung und Algorithmen. Wie viele Leute braucht es noch in einem Pricing-Team? Diese Frage natürlich auch vor dem Hintergrund eventuell notwendiger Personalreduktionen…

Wir versuchen tatsächlich sehr stark zu automatisieren, nicht nur mit der technologischen Paketierung, sondern auch bei der Integration solcher Preise im Markt. Dafür gibt es noch sehr viel zu tun, es braucht mehr Experten mit einem angereicherten Jobprofil.

Sprechen wir mal über die Gesamtsituation: Im ersten Halbjahr gab es einen operativen Verlust von 266 Mio. Franken, dabei waren noch die an sich guten Monate Januar/Februar sowie eine Steigerung im Juni noch drin. Seither ist es dem Vernehmen nach deutlich schlimmer geworden, so dass der Winterflugplan reduziert werden musste. Wie lauten Ihre Erwartungen an das Herbst/Wintergeschäft?

Der Blick in den Herbst/Winter sieht in der Tat schwierig aus. Die zersplitterten Quarantäne-Regularien in Europa und weltweit schaden natürlich der Nachfrage. Deshalb erhoffen wir uns sehr viel vom Thema «Testing».Das ist für mich eine Grundvoraussetzung, ohne die an eine Erholung im aktuellen Umfeld nicht zu denken ist. Unterschiedliche Quarantäneregelungen, je nach Abflug- oder Ankunftsland und Passzugehörigkeit, können in dieser Form einfach nicht weitergehen.

Aber die Situation ist aktuell nun mal so, wie es das Bundesamt für Gesundheit formuliert: «Es ist wie es ist.»

Ja, und deshalb haben wir auch unseren Flugplan angepasst. In Europa sind wir, gemessen in angebotenen Sitzkilometern (ASK), beispielsweise im September nur mit knapp 30 Prozent der ursprünglich geplanten Kapazität geflogen, im Interkontinentalbereich war es leicht besser, dort aber vor allem Cargo-getrieben. Wir gehen inzwischen davon aus, dass wir das Ziel, im Dezember 50 Prozent unseres ursprünglichen Flugplans durchzuführen, nicht mehr erreichen werden. Wir reden jetzt von einem Winterkapazitätsplan von 30-40 Prozent, wobei 40 Prozent eher ambitioniert sind.

«Unterschiedliche Quarantäneregelungen können in dieser Form einfach nicht weitergehen.»

Eine deutliche Eintrübung der Aussichten bis Ende März also. Über personelle Massnahmen wurde schon geschrieben; wird deshalb allenfalls auch im Angebot reduziert?

Wir bieten ein sehr breites Angebot an, gerade auch im Lufthansa Group Vergleich. Wir haben sogar im Interkontinental-Bereich einen leicht überproportionalen Anteil mit den 16 Zielen im Winter und den dann über 20 Destinationen ab März. Im Kontinentalverkehr haben wir vergleichsweise etwas weniger im Angebot – in Summe können wir aber 85 Prozent aller Destinationen von vor der Corona-Zeit anbieten. Wir setzen also weiterhin auf Netzbreite, um die Schweiz an Europa und die Welt direkt anzubinden.

Destinationen gibt es viele, aber nicht mehr so viele Verbindungen.

Ja, das ist in Zeiten von Corona so. Man kommt immer noch fast überall direkt hin, aber nicht mehr so häufig. Das ist natürlich für Geschäftsreisende ein Thema. Wir helfen uns im Lufthansa Group Verbund gegenseitig, was gegebenenfalls auch ein Umsteigen via einen der Gruppen-Hubs bedeuten kann.

Gibt es, mit diesen Kapazitätsrückgängen, denn jetzt noch einen echten Preisdruck im Markt?

Die Kapazitätsreduktion aufgrund der Reiserestriktionen ist in der Tat erheblich, dies bei allen Wettbewerbern, inklusive den Low-Costern. Dennoch gibt es aus unserer Sicht immer noch ein Überangebot im Markt, was die Preise unter Druck setzt, oder genauer gesagt die Yields. Es geht ja um die Steuerung der Preise aufgrund der niedrigeren Auslastungen und des zurzeit fehlenden hochwertigen  Geschäftsreiseverkehrs.

Aber extrapolieren wir mal in die nahe Zukunft mit wieder besserer Nachfrage und möglicherweise weniger Airlines. Müssten da die Preise nicht steigen?

Ich gehe nicht davon aus, dass in den nächsten Monaten mit Preissteigerungen zu rechnen ist. Zunächst einmal können die Kapazitäten sehr schnell nach oben angepasst werden, zumal alle Airlines Druck haben, möglichst schnell wieder viel zu fliegen. Dazu kommt, dass auch viele Airlines Staatsgelder erhalten, deren Geschäftsmodell sich, anders als bei Swiss, nicht bewährt hat. Die Marktbereinigung wird ultimativ stattfinden, dies ist aber ein zäher Prozess.

«Aus unserer Sicht gibt es immer noch ein Überangebot im Markt.»

Sie haben vorhin gesagt, Schnelltests seien ein Mittel, um Flugnachfrage wieder zu fördern. Welche weiteren «Instrumente» haben Sie als Swiss dafür?

Tests sind eine Grundvoraussetzung. Wichtig ist insgesamt das Wohlergeben, das sogenannte «Well-Being» des Kunden, sowohl physisch als auch emotional und finanziell. Massnahmen haben wir bekanntlich bereits in den Bereichen Hygiene- und Sicherheitsmanagement sehr konsequent umgesetzt, und dies entlang der gesamten Reisekette. Wir haben gezeigt, dass Kabinenluft mit den heutigen technischen Voraussetzungen sehr sauber ist. Des Weiteren haben wir flexiblere Preissysteme eingeführt, beispielsweise durch maximale Flexibilität bei der Umbuchung von Flugtickets oder zahlreichen Sonderpreisen. Zudem ermöglichen wir das Hinzubuchen des Nachbarsitzes für den persönlichen Komfort. Wir haben ausserdem unseren Bordservice an die Covid-Bedingungen angepasst, wobei wir weiterhin hohe Qualitätsstandards ansetzen. Insgesamt erhalten wir von unseren Kunden, die bereits wieder fliegen, sehr gute Feedbacks.

Damit haben wir alle Grundvoraussetzungen geschaffen, um das Vertrauen ins Fliegen zu fördern. Wir haben auch einiges gelernt in der Krise – zum Beispiel wo und wie wir unsere Kundenkommunikation noch verbessern können. Aber noch einmal: Ohne Testing statt Quarantäne werden wir kurzfristig die Kapazitäten nicht wieder deutlich erhöhen können.

Kurz noch zur Rückerstattung: Das Thema gilt inzwischen als abgeschlossen. Was waren die Learnings daraus? Gab es auch Probleme? Man hört von Personen, die geflogen sind und trotzdem Refunds erhielten.

Natürlich lief nicht alles rund. In dem von Ihnen genannten Fall kam zu einem technischen Fehler mit Meilentickets. Dieser Fehler wurde jedoch schnell wieder behoben, es waren auch nur wenige Tickets betroffen. Grundsätzlich war dies eine nie dagewesene Situation, die so schlicht nicht vorhersehbar war. Wir haben nun insgesamt 1,1 Millionen Refunds abgewickelt und dabei über 600 Millionen Franken weltweit ausbezahlt. Wir haben im Laufe der Zeit dazugelernt, Service-Prozesse und Automatismen angepasst und dann reaktiviert, um Gleichbehandlung zwischen verschiedenen Kundengruppen herzustellen. Wir haben darüber hinaus neue Robots entwickelt, welche uns bei der Abarbeitung einfacher Fälle helfen, komplexe Fälle brauchen weiterhin manuelle Bearbeitung. Auch da haben wir massiv investiert.

Ein Investment für die Zukunft?

Ja, wir behalten den hohen Level im Bearbeitungsbereich bei – wir sind ja noch nicht in einer normalen Situation zurück. Aber wir haben nun Mechanismen entwickelt, die dauerhaft wirken sollen, damit wir in Zukunft besser mit ähnlichen Situationen umgehen können.

Jedenfalls haben wir bis auf wenige komplexere Fälle nun bis Ende September alle B2B und B2C Rückerstattungsanträge, die bis Ende Juli eingegangen sind, abgearbeitet. Im kürzlich kommunizierten Winterflugplan werden neue Rückerstattungsanträge dazukommen, diese werden wir aber nun viel schneller abarbeiten können.

Wie schnell?

Ich gehe davon aus, dass wir noch im Laufe des Oktobers die vor-Covid-Bearbeitungszeit für Refunds im B2C-Bereich wieder erreichen. Im B2B-Bereich ist es uns bereits gelungen.

Wir werden aber noch an weiteren Verbesserungen und Automatisierungen arbeiten. Ich bin stolz, dass wir das fristgerecht geschafft haben. Ich möchte mich auch nochmals dafür entschuldigen, dass es teils lange gedauert hat und manche Kunden mit unserer Leistung wegen der verspäteten Zahlungen nicht zufrieden waren. Aber letztlich haben wir Wort gehalten.

«Ohne Testing statt Quarantäne werden wir kurzfristig die Kapazitäten nicht wieder deutlich erhöhen können.»

Kurz noch etwas anderes: Im Rahmen der Herbstsession des Parlaments wurde nun die Flugticketabgabe in der Schweiz definitiv beschlossen, wobei noch das Referendum ergriffen werden könnte. Das wird die Nachfrage-Erholung nicht gerade beflügeln. Kommt diese zu einem schlechten Zeitpunkt?

Die Flugverkehrs-Abgabe ist aus Sicht der Lufthansa Group nicht zielführend, weil es eine lokale Lösung ist, mit Fokussierung auf die Schweiz – das haben wir schon mehrfach gesagt. Aber wir gehen davon aus, dass sie kommen wird, und stellen uns entsprechend darauf ein.

Wesentlich ist nun, was mit dem Geld gemacht wird, also dass spezielle Nachhaltigkeitsprojekte gezielt gefördert werden, zum Beispiel für nachhaltige alternative Treibstoffe. Ein Beispiel dafür ist unsere Kooperation mit der ETH-Zürich in diesem Bereich.

Aber erst einmal ist die Flugticketabgabe ein Wettbewerbs-Nachteil.

Das ist so. Ich denke, dass dies die Kunden eher zu weniger abgabebelasteten Wettbewerbern mit Umsteigeangeboten lenken wird, die in der Summe dann mehr Ausstoss produzieren. Wir unsererseits werden bei der Einführung der Abgabe unsere Preisgestaltung und Businesspläne anpassen müssen.

Ich erinnere in diesem Zusammenhang daran, dass wir und auch andere Airlines schon seit Jahren viele Massnahmen getroffen haben, um nachhaltig unterwegs zu sein, von neuen Flugzeugen mit effizienteren Triebwerken wie zum Beispiel unsere Flugzeuge der Airbus A220 und A320neo Familie bis hin zur Vermeidung von Plastik an Bord.

Spürt ihr noch so ein Umweltbewusstsein bei den Kunden? Das Thema ist, gemessen an 2019, doch stark in den Hintergrund geraten.

Wenn wir von «Well-Being» der Kunden sprechen, beinhaltet dies auch Nachhaltigkeitsthemen. Dieses Thema wird für Airlines zentral bleiben, und ist es auch während der Krise. Wir werden uns als Swiss noch ambitioniertere Ziele setzen und ja, für Kunden ist das weiterhin wichtig. Wir haben da auch Angebote, etwa mit «Compensaid» auf unserer Website. Dabei kann man nicht nur kompensieren, sondern bereits jetzt alternative Treibstoffe mit dem Ticket dazukaufen und damit nachhaltig fliegen.

Wird das genutzt?

Noch nicht in der Menge, wie wir uns das wünschen. Wichtig ist aber, dass wir heute bereits dieses Angebot haben für  jene Kunden, die so etwas wollen.

Denken Sie nicht, dass die Preissensibilität mittelfristig abnimmt, zugunsten einer Art «Öko-Sensibilität»?

Das wird sich noch weisen. Ich denke, es ist primär einmal wichtig, entsprechende Angebote zu machen, damit der Kunde wählen kann, wie er fliegen will. Wir werden uns in diese Richtung bewegen.

Womit wir wieder beim Thema der flexiblen Angebots-Gestaltung sind. Abschliessend: «Continuous Pricing» soll ihnen mehr Umsatz und dem Kunden mehr Flexibilität bringen. Wird diese Möglichkeit aber auch im B2C-Bereich beworben?

Der Kunde hat heute schon eine maximale Preistransparenz, indem er sich ganz einfach über Metasearcher oder Preisvergleichsportale die Preise anschauen kann. Dort kann er auch sehen, ob er bei uns einen wettbewerbsfähigen Preis buchen kann. Da erwarten wir einen klaren Vorteil für uns, ohne dass wir dies aufwändig «bewerben» müssten.