«Edelweiss will künftig internationaler werden»

Herr Heymann, Sie sind seit fast genau einem Jahr Chief Commercial Officer der Edelweiss. Was waren die prägenden Punkte ihres ersten Geschäftsjahrs?

Speziell war sicher, dass Edelweiss im letzten Jahr erstmals mit der vollen geplanten Kapazität geflogen ist. Ende 2018 kam der letzte A340 und im Frühsommer der 10. und letzte A320, d.h. damit war das ursprünglich geplante Wachstum im vorläufigen Maximum erreicht und musste kommerziell absorbiert werden. Man hatte somit auch keine Vergleichswerte zum Vorjahr, was ein Challenge war. Aber ich denke, es ist uns gut gelungen, die Kapazitäten abzusetzen.

Was meinen Sie damit genau?

Es ist uns gelungen, entsprechend dem Flottenwachstum auch mehr Passagiere zu befördern. Oder anders formuliert: Wir konnten den Sitzladefaktor im Vergleich zum Vorjahr auf gleichem Niveau halten.

Was waren Ihre persönlichen Höhepunkte?

Einer der Höhepunkte war sicherlich die Flugzeugtaufe der 10. A320 auf den Namen «Stanserhorn». Wie auch bei früheren Flugzeugtaufen haben wir etwas später eine Sitzbank an dem Ort eingeweiht, der dem Flugzeug den Namen gegeben hat; wir waren also alle auf dem Stanserhorn. Das fand ich bewegend.

Und was war die grösste Herausforderung?

Natürlich war das der Unfall in Vancouver, wo unser Flugzeug mitten in der Hochsaison von einem anderen Flugzeug touchiert wurde und in der Folge tagelang am Boden blieb. Wir mussten 30 Flüge annullieren. Das stellte grosse Herausforderungen im Service, man muss ja die Kunden im engen Austausch informieren. Der Zwischenfall hat auch kommerziell geschmerzt, aber ich denke, Edelweiss konnte angesichts dieser Episode auch zeigen, dass die internen Prozesse bei solchen – in diesem Fall zudem unverschuldeten – Problemen gut greifen. Wir konnten dank den Learnings aus dieser Episode diese Prozesse sogar nochmals schärfen. Ich durfte gerade in dem Zusammenhang feststellen, dass wir bei Edelweiss sehr engagiertes Personal haben, das sehr fokussiert arbeitet und dabei das nötige Mass an Pragmatismus nie verliert. Das hat mir gut gefallen und so konnte ich mich über die Zeit gut einleben.

Zurück zum Kapazitätswachstum. Sie haben gesagt, dass dieses gut absorbiert wurde. Es gibt aber gerade in der Branche Zweifel daran hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit gewisser neuen Routen…

Das kann man denken und wir sind daran, den Gegenbeweis zu erbringen. Ja, das Kapazitätswachstum war ambitiös und einige der lancierten Destinationen waren gewiss herausfordernd, etwa Ho-Chi-Minh City oder Buenos Aires. Solche Strecken werden in der Regel nur aus grösseren Märkten wie Deutschland oder Frankreich so bedient, aber wir haben das auch so versucht und das ist uns auf der Passagierseite bislang auch gut geglückt. Wir haben Erwartungen im Markt geschürt, die wir aber meines Erachtens auch erfüllen konnten.

Sie halten folglich auch am aktuellen Netzwerk fest?

Wir fliegen die publizierten Ziele wie geplant weiter, wir wollen Stand heute daran nichts ändern. Wir wollen auf der Ultralangstrecke – dafür zählen für mich eben Ziele wie Buenos Aires oder Ho-Chi-Minh City - weiter wachsen. Die ersten Saisons sind nun geflogen, jetzt muss man diese Strecken langfristig etablieren, auch auf der Ertragsseite und nicht nur auf der Pax-Seite. Wir setzen auf Stabilität im Flugplan.

Kurz: Wir suchen unsere Destinationen so aus, dass wir unsere Marktposition im Leisure-Bereich weiter ausbauen können. Das sind viele Ziele im «Warmwasserbereich», aber auch andere Ziele, wo wir gute Nachfrage und einen guten Preismix erwarten. Wir wollen unserem Anspruch jederzeit gerecht werden, dass man mit Edelweiss die schönsten Seiten der Welt entdeckt.

Swiss hat soeben ihre A340 fertig modernisiert. Wie sieht dies mit den A340 von Edelweiss aus?

Sie kamen bei der Einflottung direkt aus dem Refurbishment und sind mit dem neusten Kabinenprodukt von Edelweiss ausgestattet, also mit Business, Eco Max und Economy. Und gehen natürlich regelmässig in die planmässige Wartung.

Aber das neue Kabinenprodukt von Edelweiss gibt es nun auch schon ein paar Jahre…

Die Eco Max wurde bei der Einflottung des A330 lanciert, das ist nun etwa sechs Jahre her. Aber das Produkt muss sich überhaupt nicht verstecken. Wir verstehen uns nach wie vor als «Premium Leisure Carrier» und ich denke, man muss lange suchen, um eine Airline zu finden, welche im Kurz- und Langstreckenbereich so konsequent ein gutes Business-Produkt anbietet. Wir halten an unserem hochkarätigen Produkt fest.

In der Tat - Edelweiss hat ja sogar als Vorbild für die Lancierung eines ähnlichen Carriers innerhalb der Lufthansa Group gedient, das Projekt heisst unseres Wissens «Edelwings». Haben Sie keine Angst, dass Ihnen da eine starke interne Konkurrenz erwächst?

Der Konzern schaut nach Möglichkeiten, eine Leisure-Struktur aufzubauen und sich darin zu entwickeln. Wir sind da nahe dran und helfen mit, bringen unsere Erfahrung mit ein. Ich sehe dies vor allem als Chance.

Wie wichtig ist eigentlich bei Edelweiss das Langstreckengeschäft im Vergleich zum Geschäft auf der Kurzstrecke?

Das Kurzstreckengeschäft ist ein ganz wichtiger «Contributor» und funktioniert selbsttragend. Das gilt auch für die Langstrecke.

Und hierbei ist der richtige Vertriebsmix wichtig. Wo kommt der Edelweiss-Kunde her? Ist das zwischen Lang- und Kurzstrecke stark unterschiedlich?

Ich konnte mit vielen Partnern in Austausch treten und kann hier festhalten, dass das TO-Geschäft für uns weiterhin sehr wichtig ist und anteilsmässig auch gleich geblieben und nicht etwa geschrumpft ist im Vergleich zum Vorjahr. Wir können auf loyale Verbindungen im Trade zählen. Was man sagen kann: Es gibt auf der Kurzstrecke deutlich mehr Allotments als auf der Langstrecke. Wir stellen zudem fest, dass die Veranstalter zuletzt etwas vorsichtiger geworden sind – sie vertrauen aber darauf, dass - wenn sie weniger Fixplätze nehmen - über unsere Direct Connect Schnittstelle problemlos zubuchen können.

Wo ist Edelweiss inzwischen überall buchbar?

B2B haben wir Allotment-Verträge, man kann uns über Direct Connect buchen, sowie über das ganze System-Universum der Lufthansa Group. Dabei vorwiegend über GDS. Dieser Anteil sinkt übrigens nicht. Kurz: Die Vertriebskanal-Anteile sind eigentlich recht konstant.

Kommen wir zu den Zahlen. Was kann man zu 2019 kommunizieren?

Wir verzeichneten 2,67 Millionen Passagiere. Bei 16‘152 Flügen kommt man so auf einen durchschnittlichen Sitzladefaktor von 83 Prozent. Damit ist die Anzahl Passagiere um etwas unter 20 Prozent gewachsen gegenüber Vorjahr.

Und was heisst das in Bezug auf den Umsatz? 2018 lag dieser bei 652 Mio. CHF. Wo lag man 2019?

Wir sind in der «quiet period» der Lufthansa Group, die bis Mitte März dauert, und können hierzu keine Angaben machen. Darauf musste ich zuweilen auch schon in meiner früheren Rolle im Legal Department hinweisen… (schmunzelt)

Sie kamen vom Legal Department der Swiss zur Edelweiss. Sind Sie hier auch für das Legal verantwortlich?

Nein, das macht die Swiss für Edelweiss. Deshalb hatte ich auch schon vor meinem Wechsel zu Edelweiss viele Berührungspunkte mit dieser und kannte viele Mitarbeitende bereits.

Ich hatte übrigens auch während meiner Swiss-Zeit im Ausland schon Berührungspunkte mit Edelweiss – als Head of the Americas war ich beispielsweise mit dabei, als Edelweiss die neuen Routen nach Südamerika, etwa nach Costa Rica oder Rio de Janeiro, aufnahm. Swiss verkauft ja im Ausland auch die Edelweiss-Flüge.

OK, also zurück zur Expansion. Nach starken Wachstum in den vergangenen Jahren hat Edelweiss zuletzt etwas auf die Bremse gedrückt. Wann sind Sie wieder bereit für grössere Wachstumsschritte?

Ich möchte festhalten, dass meine Aufgabe darin besteht, die Marktposition von Edelweiss als führende Ferienfluggesellschaft auszubauen – doch dieser Ausbau besteht nicht nur darin, dass wir Destinationen auf- und ausbauen. Ich habe da zwei Steckenpferde. Es geht einerseits darum, unseren Auftritt im Markt zu festigen, dabei etwa auch den Markenauftritt zu modernisieren. Wir wollen den Brand noch mehr mit Emotionen aufladen, noch stärker inspirierend sein. Wir wollen die Leute zum Reisen einladen.

Und wie manifestiert sich das konkret?

Beispielsweise mit der bereits kommunizierten Lancierung des Edelweiss Café am Flughafen Zürich. Dieses eröffnet Ende Februar. Man wird darin «die Edelweiss entdecken können» - wir zeigen auf Bildschirmen unsere Destinationsvielfalt, kann auch Souvenirs dieser Destinationen kaufen oder kulinarische Spezialitäten von dort probieren. Anders formuliert: Das Erlebnis Edelweiss soll nicht beim Einsteigen ins Flugzeug beginnen und beim Aussteigen enden, sondern eben auch davor und danach für Spannung sorgen.

Und was ist das zweite erwähnte Wachstums-Steckenpferd?

Der Ausbau der Marktposition erfolgt auch über eine weitere Stärkung der Zusammenarbeit mit den Reiseveranstaltern, beispielsweise mit einem Ausbau der Direct-Connect-Anbindungen. Das ist ein wichtiges Ziel. Ebenso ist für uns die Steigerung der Kundenzufriedenheit ein prioritäres Ziel in diesem Jahr. Zu diesem Zweck führen wir aktuell ein neues «Customer Feedback Management Tool» ein, welches etwa dazu führen soll, dass die Antwortzeiten bei Kundenanliegen kürzer werden.

Kurz: Ein destinationsseitiger Ausbau ist nicht ausgeschlossen, aber momentan nicht einziges Ziel.

Sie haben ja bereits neue Ziele für den Somme angekündigt – Menorca und Agadir. Was lässt sich dazu sagen?

Die bisherige Nachfrage ist gut, die Balearen boomen. Wir verdichten ja auch den Flugplan nach Ibiza – am Freitagmorgen fliegen wir einmal mehr nach Ibiza, nebst den neuen Menorca-Flügen. Spanien läuft gut, auch die Santiago-Flüge.

Sehen Sie nicht auch eine Bewegung hin zu mehr Buchungen im östlichen Mittelmeer?

Auch das östliche Mittelmeer läuft gut, wir setzen ja temporär nach Hurghada grössere Maschinen ein.

Aber die Nachfrage für das westliche Mittelmeer ist sehr zufriedenstellend, darüber hinaus geschaut insbesondere auch für die Kanaren, wohin wir ein sehr dichtes Programm fliegen.

Bei der Langstrecke schauen wir wie gesagt primär darauf, die Ertragslage noch weiter zu verbessern – und werden uns aber selbstverständlich auch den einen oder anderen Gedanken zu potenziellen künftigen neuen Destinationen machen.

Was meinen Sie konkret mit «Ertragslage verbessern»?

Kostenoptimierung ist bei einer Airline immer ein Thema, aber auch das Ertragsmanagement. Mein Ziel ist, einen möglichst hohen Share im Heimmarkt zu haben, aber zur Ertragsoptimierung gehört auch die Bearbeitung der Märkte in den Zielgebieten, wir haben ja auch Kunden, die mit uns direkt in die Schweiz fliegen. Dieses Segment hat grosses Potential und dabei erhalten wir Unterstützung des Lufthansa Group-Vertriebs-Teams.

Heisst das möglicherweise auch, die Kosten eventuell nach oben anzupassen?

Primär geht es darum, den richtigen Verkehrsmix auf den Flugzeugen zu haben. Wir bieten Direktflüge, das rechtfertigt leicht höhere Preise. Wir wollen auch die Auslastungen in Business und EcoMax verbessern. Aber es ist nicht so, dass wir die Preise einfach anheben wollen.

Wie hoch ist denn der Anteil der Business-Kunden? Wie soll dieser erhöht werden?

Unsere Auslastung in Business ist sehr gut, kann aber natürlich noch weiter verbessert werden. Es ist jedoch nicht ein Thema, die Anzahl Business-Sitze zu vergrössern. Bei der Kurzstrecke sind wir diesbezüglich natürlich flexibler. Grundsätzlich geht es darum, in Business und Eco Max zusätzliche Erträge zu erwirtschaften.

Anhand von Zusatzleistungen?

Ja, beispielsweise die Sitzplatzreservation. Wir hoffen, dass diese bald auch im GDS möglich ist. Das wäre top für unsere Partner im Trade. Wir gehen davon aus, dass dies in wenigen Wochen verfügbar sein wird.

Kommen wir noch zum Thema Umwelt. Gibt’s bei Edelweiss einen Greta-Effekt?

Trotz «quiet period» kann ich sagen: Wir sehen keinen Greta-Effekt. Aber wir stellen fest, dass unsere Kunden auf das Thema sensibilisiert sind. Wir haben bereits reagiert: Wir haben ja als erste Schweizer Airline die CO2-Kompensation in den Buchungsprozess integriert. Das hat Wirkung gezeigt: Vorher war die Kompensation durch Passagiere im Promillebereich, jetzt immerhin schon bei 5 Prozent.

Wir haben aber auch in anderen Bereichen unsere Hausaufgaben gemacht. Bei der Lancierung des Bordprodukts «Genuss über den Wolken» wurde beispielsweise darauf geachtet, möglichst nachhaltig zu sein und das Abfallvolumen zu reduzieren. Wir haben zudem in den A340 eine hohe Sitzdichte, also weniger Ausstoss pro Passagier. Wir betreuen überdies soziale Projekte in den Zielgebieten, etwa in Sri Lanka. Wir nehmen das Thema ernst, wollen damit aber kein Marketing betreiben. Unsere Massnahmen fallen jedenfalls sicher nicht unter den Begriff «Greenwashing».

Ist denn die Umweltdiskussion überhaupt kein «Pain Point»?

Wir setzen uns mit den Diskussionen rund um die Flugticketabgabe natürlich auseinander und sind auch der Meinung, dass solche Insellösungen nicht zielführend sind. Edelweiss ist bei CORSIA dabei, welches nun in Kraft tritt, ein ICAO-Projekt, welches die ganze Airlinebranche mit einbezieht. Da stehen wir voll dahinter – und fürchten, dass eben mit der Flugticketabgabe wir, aber auch der Flughafen Zürich, unnötig leiden könnten.

Noch ein Wort zum Umzug in die neuen Büros im Circle. Wann erfolgt dieser und was dürfen die Mitarbeitenden in den neuen Räumen erwarten?

Aktuell arbeiten im Ops Center rund 180 Personen auf zwei Etagen. Im Circle, wohin wir im 1. Quartal 2021 umziehen, werden wir eine neue, sehr helle Bürowelt haben und die Büros entsprechend einrichten. Wir sind dann auf einem Stock, was ein grösseres Raumgefühl bietet. Wir sind dann näher bei den Terminals, näher bei unseren Kunden. Wir werden also einen modernisierten Markenauftritt wie auch modernisierte Büros haben – und ein neues Café! Und wir wollen dann auch internationaler werden…

Was meinen Sie damit?

Ich hab’s vorhin erwähnt: Wir fliegen nach Südamerika und in andere Gebiete dieser Welt. Wir wollen die dortigen Märkte noch besser bedienen. Bislang war Edelweiss sehr stark auf den Schweizer Quellmarkt fokussiert. Nun fragen wir uns, ob der argentinische Gast das «Ghackets mit Hörnli» auch so lässig findet wie die Schweizer Kunden. Wir wollen also Marktbearbeitung vor Ort noch verstärken. Da arbeiten wir wie erwähnt mit Swiss, also mit deren Verkaufshubs weltweit, aber auch mit Schweiz Tourismus. Wir betreiben quasi ein Destination Management – wir haben eine Person im Team, die sich nun stärker diesem Thema widmet. Es handelt sich aber nicht um eine neue Stelle.

Ein weiteres grosses Ziel beim Thema «Internationalisierung» betrifft die Website. Aktuell kann man über flyedelweiss.com nur aus der Schweiz heraus buchen; wir wollen unseren ausländischen Gästen diese Plattform auch in deren Sprache bieten, wo sie in ihrer eigenen Währung bezahlen können etc.

Geht das nicht zulasten der «Swissness» von Edelweiss, die ja ein wichtiges Verkaufsargument ist?

Ich bin der Meinung, dass Swissness nicht zwingend an «Ghackets mit Hörnli» und dergleichen gebunden ist. Wir müssen wegkommen von Folklore und der Vorstellung, dass die Schweiz nur mit Bergen und Heidi zu vermarkten ist. Das ist unsere «Heritage», aber wir wollen auch die moderne Schweiz im Ausland repräsentieren. Zentrales Thema ist primär unser hoher Qualitätsanspruch, das «Made in Switzerland».

Abschliessend ein kleines SWOT: Welches sind die grössten Assets von Edelweiss und wo sehen Sie noch Geschäftschance, und wo gibt es Risiken/Problemfelder?

Wir haben ein einmaliges Produkt und eine topmoderne Systemlandschaft. Wir haben nun PSS 2.0 eingeführt, was uns neue Möglichkeiten eröffnet, etwa Codeshare-Fähigkeit innerhalb der Lufthansa-Gruppe oder auch mit anderen Partnern. Die Systembasis ist da, Gespräche laufen. Aktuell haben alle unsere Flüge schon einen Swiss-Code drauf; bald ist es möglich, auch anderen Airlines Codeshares bieten zu können. Solche weiteren Codeshares sind wohl noch 2020 möglich.

Wie angetönt wollen wir die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern stärken, einerseits die Reiseveranstalter, aber auch die Swiss und eben Schweiz Tourismus.

«Gefahren» sehe ich bei üblichen Themen, die wir kaum beeinflussen können, etwa den Ölpreis oder politische Themen, zuletzt etwa die Steuererhöhung auf Flugtickets für argentinische Bürger. Wir haben natürlich auch die Krise in Sri Lanka gespürt, wobei sich die Nachfrage dorthin über den Erwartungen schnell erholt hat.

Unter dem Strich glauben wir, gut aufgestellt und dank der diversen Modernisierungsinitiativen nachhaltig «zukunftsfähig» zu sein.