«Mit Continuous Pricing schaffen wir eine durchgehende Preiskurve»

Herr Goudarzi Pour, seit anfangs 2019 sind Sie Chief Commercial Officer der Swiss. Wie fällt Ihr Fazit nach knapp einem Jahr aus?

Tamur Goudarzi Pour: Schon seit zehn Jahren stehe ich in Kontakt mit Swiss, auch habe ich sie bereits im Ausland vertreten. Doch nun hier im Hauptquartier arbeiten zu dürfen, macht mich stolz. Wir haben ein sehr starkes Team, das auf hohem Niveau viel leistet, das macht einfach Spass.

Wir gross ist Ihr Team?

Insgesamt arbeiten 9000 Personen für Swiss, in meinem Bereich arbeiten um die 500 Kolleginnen und Kollegen. Aber wir betrachten uns alle als Team und pflegen flache Hierarchien und flexible Strukturen. Im Frühling hat Swiss zum zweiten Mal den «Randstad Award» als attraktivster Arbeitgeber der Schweiz erhalten. Entsprechend kommen auch hochkarätige Leute zu uns. Wir haben hier spannende Aufgaben. Schon vor meinem Eintritt wurden wichtige Investitionsentscheide getroffen, von denen ich jetzt profitieren kann. Diese hohen Investitionen wären nicht möglich, wenn wir nicht eine erfolgreiche und profitable Fluggesellschaft wären. Wir gehören zu den profitabelsten Airlines Europas.

Von Januar bis September stieg der Umsatz der Swiss um ein Prozent, das operative Ergebnis ging indes um 11 Prozent zurück. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung?

Wir bewegen uns weiterhin auf einem sehr hohen Niveau. Zwar sind wir nicht auf Rekordkurs wie im letzten Jahr, doch wir sind zuversichtlich, dass wir die zweistellige Ebit-Marge bis Ende Jahr halten können.

Dies scheint ambitiös angesichts einiger Problemfelder.

Wir verzeichnen weiterhin einen starken Preisdruck im Kontinentalverkehr und ein Überangebot in Europa. Im Interkontinentalbereich haben sich die Preise strukturell stabilisiert. Allerdings führen die internationalen Unsicherheiten aufgrund von Handelskrieg und Brexit in bestimmten Branchen im Geschäftsreiseverkehr zu einem vorsichtigeren Buchungsverhalten. Gleichzeitig kommt die Flughafen-Infrastruktur in Zürich in Peak-Zeiten durch das Passagierwachstum an ihre Grenzen. Wir müssen die Kapazitäten aus wirtschaftlichen und operationellen Gründen aktiv steuern. Deswegen haben wir im Europaverkehr das Angebot ab Winter 2019 reduziert.

Sie sprechen von den gestrichenen Destinationen Leipzig, Niš, Sarajevo und Zagreb?

Wir werden die ASKs, also die angebotenen Sitzkilometer, im Kontinentalverkehr etwas reduzieren. Dies betrifft auch das Angebot zu weniger häufig bedienten Destinationen. Der Langstreckenverkehr ist für die Infrastruktur einfacher zu handeln. Auf der Langstrecke werden wir mit den zwei neuen Boeing 777 wachsen und im März die neuen Destinationen Osaka und Washington lancieren.

Treffen die Osaka- und Washington-Buchungen schon ein?

Bis jetzt schaut das gut aus. Noch haben wir einige Monate Zeit und wir sind optimistisch, eine gute Auslastung zu erreichen. Es handelt sich ja auch um zwei Destinationen, die im Sommer sehr stark sind.

Mit dem Washington-Flug stehen Sie in direkter Konkurrenz zu Partner United.

Wir haben in Absprache mit unserem Partner ein Komplementärangebot geschaffen. Die Nachfrage ist gross genug, um zwei tägliche Flüge bewirtschaften zu können. Dies ist innerhalb des Joint-Ventures abgesprochen. Der Ruf aus der Schweizer Wirtschaft, dem Privatreiseverkehr und der Politik ist gross, um dieses Angebot zusätzlich mit Swiss einzuführen.

Die Lufthansa meldet, das USA-Geschäft laufe überaus gut. Bei Ihnen ebenso?

Ja, auch für uns sind die USA sehr wichtig. Dies entspricht der enorm hohen Bedeutung der Beziehungen beider Länder in allen Bereichen. Am guten Verkehrsgebiet partizipieren auch wir. Das betrifft vor allem auch den Verkauf aus Nordamerika heraus.

Der Flughafen Zürich muss die Gebühren senken. Befürchten Sie da nicht, dass mehr Low-Cost-Carrier nach Zürich kommen?

Der Flughafen Zürich ist in Peak-Zeiten am Kapazitätslimit, er kann also nicht ohne Weiteres neue Kapazitäten aufnehmen. Wir sehen diese Situation auch als Engpass für die Zukunft. Und es gibt noch keinen Plan, die Kapazitäten in absehbarer Zukunft moderat zu erhöhen. Einen solchen bräuchte es aber, schliesslich kommt die Hälfte der importierten Fracht über den Flughafen Zürich und auch rund 40 Prozent der Touristen.

Dann kommt eine Gebührensenkung der Swiss zugute.

Wir haben den BAZL-Entscheid erst gerade erhalten und müssen diesen noch analysieren. Grundsätzlich begrüssen wir aber, dass das BAZL seine Aufsichtspflicht wahrnimmt.

Was sagen Sie zur Diskussion um eine Flugticket-Abgabe, die ja dann zulasten einer Airline gehen würde?

Klimaschutz nehmen wir sehr ernst, dies ist ein Generationenthema. Wir haben in eine moderne und treibstoffeffiziente Flotte investiert und sind technologisch auf dem neuesten Stand. Hier lassen sich bis zu 30 Prozent des Kerosins einsparen. Zudem unterstützen wir das globale Klimaschutzinstrument der UN-Organisation ICAO für die internationale Luftfahrt namens CORSIA. Beim Emissionshandelssystem ETS müssen wir ab 2020 etwa die Hälfte der CO2-Emissionen mit Zertifikaten decken. Mit den verschiedenen Massnahmen werden wir ab 2020 CO2-neutral wachsen. Wir sind überzeugt, dass eine isolierte nationale Flugsteuer nicht geeignet ist, weil sie weder die Nachfrage noch die CO2-Emissionen reduziert. Wenn Sie anstelle eines Direktfluges über Istanbul fliegen, werden Sie mit einem zusätzlichen Flug mehr CO2 auslösen. Sollte es zu einer Abgabe kommen, sollte diese auch zweckgebunden sein – für die Forschung und die kommerzielle Nutzung von synthetischem Treibstoff. Seit wenigen Tagen bieten wir unseren Kunden mit der Compensaid-Plattform die Möglichkeit, durch den Zukauf von synthetischem Treibstoff CO2 neutral zu fliegen. Wir brauchen eine weitere Entwicklung in diese Richtung.

Ein Thema, das derzeit kaum beleuchtet wird, ist die Situation im europäischen Luftraum. Wir schätzen, dass etwa 10 Prozent des gesamten CO2-Ausstosses in Europa darüber eingespart werden könnte, wenn wir durch das Programm Single European Sky eine Vereinheitlichung der europäischen Flugsicherungen hätten. Denn dadurch könnten viele geflogene Umwege eingespart werden.

Weniger Buchungen wegen des Umweltthemas registrieren Sie nicht?

Nein, wir stellen keinen Greta-Effekt fest. Aber wir spüren eine Nachdenklichkeit der Menschen. Sie möchten wissen, was ein Unternehmen ernsthaft für die CO2-Reduzierung unternimmt.

Welche Erwartungen haben Sie an die Lancierung der Premium Economy?

Wir sind stolz, dass wir damit beginnen können. Im November 2020 startet der Umbau und bis Sommer 2021 sollten dann alle Boeing 777 und Airbus A340 mit der neuen Klasse ausgerüstet sein. Wir werden einen Schalensitz einführen, der über viel Platz verfügt. Die neue Klasse ist so positioniert, dass sie mit einem preiswerten Angebot dem klassischen Privat- oder Geschäftsreisenden ein tolles Preis-/Leistungsverhältnis bietet. Der Aufpreis pro Weg schwankt zwischen 250 und 350 Franken – mit einem hohen Abstand zur Business-Klasse. Dadurch erwarten wir auch keine Kannibalisierung der Business-Klasse. Bei der Lufthansa wird die Premium Economy pro Quadratmeter sehr gut angenommen. Und ich bin sehr zuversichtlich, dass das auch bei Swiss hier in der Schweiz gut funktionieren wird.

Die Flexibilisierung des Sitzplatz-Angebots erfolgt auch über den Preis – Stichwort «Continuous Pricing». Was hat es damit auf sich?

Die Preise sind jetzt schon dynamisch, aber auf 26 Buchungsklassen beschränkt, zwischen denen die Preissprünge teils recht hoch sind. Mit «Continuous Pricing» schaffen wir eine durchgehende Preiskurve, sodass wir Tarife zwischen zwei Buchungsklassen anbieten können. Für den Kunden wird es in jedem Fall von Vorteil sein, da er gegebenenfalls keinen grossen Preissprung nach oben erwarten muss. Das «Continuous Pricing»-Angebot gilt im Übrigen nur in direkten und NDC-fähigen Kanälen.

Wo ist denn Ihr Profit dabei, wenn Sie so discounten?

Es geht über die Anzahl verkaufter Flugtickets. Wir holen den Kunden im Rahmen seiner Zahlungsbereitschaft viel besser ab als bisher. Wir reden hier nicht von personalisiertem Pricing, sondern von Segmenten, strukturiert nach Zahlungsbereitschaft. Wir sind so viel konkurrenzfähiger. Das ist ein Riesenfortschritt in der Industrie – andere Airlines haben so etwas noch nicht. Wir haben bereits Tests und Live-Beispiele absolviert und bereiten derzeit den breitflächigen Rollout vor, der in den kommenden Monaten beginnen wird.

Was folgt als nächstes?

Wie erwähnt: Die Dynamisierung der Ancillaries mit dem Ziel einer individuellen Paketierung. Darauf arbeiten wir hin. Ausserdem bieten wir heute schon Zusatzleistungen wie Internet an Bord, Lounge-Zutritt und neue Tarife wie den Light-Tarif für Kunden, die nur mit Handgepäck reisen möchten.

Dann hat keiner der Passagiere mehr denselben Preis wie der Sitznachbar bezahlt. Kann das nicht zu Fragen führen?

Auch jetzt schon ändern sich die Preise jede Sekunde weltweit. Das wird sich mit der Ausrichtung auf eine stärkere Individualisierung der Preise noch verstärken. Es ist also denkbar, dass auch die Sitzplatzreservierung künftig dynamisch erfolgt, also je nach Zeitpunkt und Nachfrage einen unterschiedlichen Preis hat. Das ist aktuell aber technologisch noch nicht möglich. In jedem Fall werden identische Anfragen aber auch zu identischen Preisen führen, sodass die gleiche Preistransparenz wie heute vorliegt.

Man muss aber auch festhalten: Wir wollen den Kunden nicht verwirren und deshalb Basispakete anbieten, die auch ihren Bedürfnissen entsprechen. Beispiel: Beim Langstreckenflug ist – im Gegensatz zu anderen Fluggesellschaften – immer das Essen enthalten und es ist nicht vorgesehen, das zu ändern. Wichtig ist auch, dass wir bestimmten Kundengruppen die richtigen Bundles anbieten.

Suchen Sie künftig also noch mehr Yield Manager? Oder macht das alles die Technologie?

Wir bauen schon auf Künstliche Intelligenz und nutzen immer mehr unterstützende Algorithmen, aber es braucht Menschen, die den Überblick behalten. Das Berufsbild ändert sich vielleicht etwas, aber der Mensch wird nicht ersetzbar sein.

Was können Sie mit künstlicher Intelligenz anstellen? Als Beispiel?

Wir nutzen Prognosesysteme. Wenn irgendwo ein wichtiger Event stattfindet, kann man die Preise entsprechend steuern. Es gibt aber viele Events, die wir nicht auf dem Radar haben. Künstliche Intelligenz kann, im Internet systematisch suchend, Events und damit Nachfrage erkennen und dann den Preis steuern.

Sie haben auch eine Voice-Funktion lanciert – eine Spielerei?

Nein. Damit kann man bereits einchecken. Die Idee ist, dass man künftig in jeder Kommunikationsform mit uns in Kontakt treten kann. Der Kunde soll selbst entscheiden, welchen Weg er bevorzugt. Da gibt es beispielsweise auch den Chatbot. Voice ist erst am Anfang, wird bisher aber gut angenommen. Wir werden Voice-Funktionen auch auf andere Anwendungsfelder ausweiten.

Kann man sagen, dass es Ihre Kernaufgabe ist, mithilfe moderner Technologie den Kundenbedarf genau zu erfassen?

Ja, wobei es nicht nur um den Flug geht, sondern um das gesamte Reiseerlebnis von der Inspiration vor der Reise bis zum Kundenkontakt nach dem Flug. Was will der Kunde? Was können wir ihm bieten, um sein Reiseerlebnis noch besser zu machen? An welchem Punkt der Reise erwartet er etwas von uns? Das gilt es, immer besser zu verstehen und entsprechende Angebote zu machen.

Wird die Airline immer mehr zum Veranstalter?

Nein, wir wollen nicht Reiseveranstalter sein. Aber wir suchen Partner, welche Angebote haben, die wir auf unserer Plattform einbinden können oder auf deren Plattform wir uns einbringen können. Die Rede ist nicht nur von Hotel- oder Mietwagenleistungen, da gibt es noch viel mehr, was man mit dem Flug bündeln kann. Spannend wird sein zu definieren, welche «flugnahen» Angebote dies sein werden. Unser Kerngeschäft bleibt das Fliegen, aber auf unserer Plattform wollen wir Angebote anbieten können, welche den Kundengeschmack genau treffen und preislich adäquat sind. Darin sehen wir die Zukunft.

Noch etwas zum Vertrieb: Das Verhältnis zwischen dem stationären Vertrieb und den Airlines ist, in der Schweiz und auch anderswo, etwas «angestrengt». Wie haben Sie das in den ersten Monaten hierzulande erlebt?

Wichtig ist der Dialog. Wir wollen auch in Zukunft alle Vertriebskanäle bedienen und sehen den stationären Vertrieb weiterhin als sehr wichtigen Kanal an. Für diesen wollen wir Lösungen schaffen – Angebote für den modernen Vertrieb von Zusatzangeboten gibt es bereits, die Reaktionen darauf sind unterschiedlich. Aber wir sind erfolgreich: Wir haben soeben als weltweit erste Airline die 20-Prozent-Grenze überschritten: 20 Prozent der indirekten Swiss-Verkäufe – Eigenvertrieb also ausgenommen – erfolgen bereits über NDC-fähige Systeme. Das IATA Leaderboard hat dieses Ziel für Ende 2020 definiert, wir haben es bereits realisiert.

Das heisst, wir haben zunehmend Vermittler, welche den Weg hin zu NDC mitgehen. Wir haben von allen Vermittlertypen bereits Partner gewinnen können, auch kleinere Reisebüroketten und unabhängige Mittler. Und wir unterstützen den Wandel im Vertrieb durch Incentivierungsprogramme, mit technologischer Hilfe und mit Servicing.

Manche warten aber auch auf die GDS…

Das stimmt, aber dort fehlt es noch an Investitionen in der Harmonisierung der Mid-/Backoffice-Systeme. Wir ermuntern deshalb den Vertrieb, nicht zu warten, sondern jetzt schon den Wechsel vorzunehmen.

Wie schätzen Sie denn die Reisebürolandschaft ein?

Früher hiess es mal, alles geht online. Das hat sich nicht bewahrheitet und wir sehen viele gut funktionierende, erfolgreiche Reisebüros. Deshalb ist auch der stationäre Vertrieb weiterhin sehr wichtig für uns. Letztendlich kommt es dort sehr stark auf die Qualität der Beratungsdienstleistung an.

Aber wie kommt ihre Haltung etwa beim SRV an?

Nach meinem Empfinden gibt es auch innerhalb des Verbands unterschiedliche Meinungen, die sehr von der individuellen Situation abhängig sind.

Der SRV fordert immer wieder einen Airline-Insolvenzschutz. Wie sehen Sie dies?

Wenn die Notsituation eintritt, muss man helfen und unterstützen. Wir sind aber der Ansicht, dass grundsätzlich jene Partei die Versicherungsprämien bezahlen sollte, die im Schadensfall auch die Versicherungsleistung erhält. Das ist in anderen Lebensbereichen nicht anders. Es gibt ja bereits entsprechende Versicherungsangebote.

Abschliessend: Welche grösseren Problemfelder sehen Sie in den nächsten 3-4 Jahren?

Grundsätzlich sind wir sehr optimistisch. Wir können uns immer steigern. Aber wir haben bereits heute eine klare Positionierung und bauen weiter auf unseren USP: Swissness, siehe etwa die neue SWISS Alpine Lounge am Flughafen Zürich – und da kommt noch viel mehr.

Herausfordern werden uns die bereits angesprochenen Infrastrukturengpässe am Flughafen Zürich und eine allfällige Flugticketabgabe. Letztendlich müssen wir mit allen Stakeholdern der Industrie gemeinsam daran arbeiten, dass die Luftfahrt auch in der Zukunft attraktiv bleibt. Das gilt insbesondere für unsere Verantwortung im Bereich Klimaschutz.

Aber die aktuell stattfindende Konsolidierung ist doch auch gut für Swiss; sie werden davon Nutzniesser sein.

Die Konsolidierung ist in Europa noch nicht abgeschlossen, sie findet aber statt. Es fliegen immer noch zu viele nicht profitable Airlines herum. Es braucht einen Wettbewerb, aber keinen ruinösen Preiswettkampf wie derzeit in Europa. Die Sache ist noch nicht ausgestanden und wird uns weiterhin vor grosse Herausforderungen stellen. Aber ja, wir gehen davon aus, mit unserer Mannschaft, Positionierung und Flexibilität weiterhin ganz vorne mitspielen zu können.